潘老师全面预算的管理.ppt

全面预算管理 主要讨论三个问题 正确解读全面预算管理 理论上的定位。 系统构建全面预算管理 实务中的困惑及对策。 以成本为核心的预算管理 关键理念及重点流程 一、正确解读全面预算管理 预算管理及其主要功能 全面预算管理的准确定位 什么是预算 一般《管理会计》教科书的解释：预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明。按通常定义，广义上的预算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。 财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》(财企[2001]325号)的解释： “?企业财务预算”是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。?财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的“全面预算”。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。 我们认为： 预算就其实质来看，就是预先确定的行动方案，主要有四个特征：①它一定是涉及未来的；②它一定涉及行动；③存在一个关于个人或团体行动原因的要素；④它是以价值性为主的。 未来性、行动性、个人或团体的行动动因是每个预算的必要因素。 全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。 总之： 预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 （ GKN集团） 。 预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。 民族企业家卢作孚： 预算本为事业中财务问题之一，但实涉及事业的全部问题。事业所需的一切人力物力皆须以钱为计算的依据，钱的支出必须有安排，钱的收入尤须先有准备。 功能之一--------规划 “ 防火” OR “ 救火” ？ 冰球教练说： 好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置！ 管理学家说： 你得到的是你所期望得到的! 预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。 规划中的沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。 功能之二-----------控制 预算控制与传统控制的差异 预算控制 预算确定了明确的目标和责任，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制和改善 通过预算执行结果的分析，可以客观考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制 控制中的激励与约束 制度上：自我激励和约束 竞争优势←资源配置效率←决策与执行效率←人的积极性/创造性/责任感←利益驱动 行为上：授权、参与，企业团队利益与个人利益彼此依存互动。 现实中面临的主要问题： 预算目标缺乏战略性、全局性：缺乏明确手段对公司整体战略、经营目标和年度预算进行整合、细化，年度经营可能偏离整体发展目标。 预算责任不全面、系统其缺乏价值观。预算内容零散，缺乏协调和体系化，容易发生资源分配的冲突。 预算流于形式，目标、责任难以落实。 过程控制不到位，与外部环境的相融性较差； 预算考评和薪酬上的误区，使预算的处境尴尬。 首要原因： 对全面预算管理缺乏正确的认知！ 首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。 著名公司治理专家钱颖一认为： 公司治理涉及到三方面内容： 一是公司控制权的配置与行使； 二是对董事会、经理和员工的监控以及对他们的绩效评价； 三是激励方案的设计和推行。 公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置 一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。 二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。 全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化 第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。 Jensen： 传统的预算过程浪费时间、歪曲决策，并且把诚实的