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项目管理 　长期以来，受传统经济体制的影响，我国国有施工企业的项目管理存在着诸多弊端。改革开放后的近十多年来，虽然在这方面有了较大改观，但至今仍遗留下不少的问题，与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。因此，国有施工企业如何进一步改进和规范项目管理、提高项目管理水平就成为当务之急。 　　一、目前施工企业项目管理存在的问题 　　1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。一个项目完成后，节余很少，有的项目甚至严重亏损，债台高筑。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。 　　2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支，将其打入成本。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。 　　3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。 　　4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，（实际上恰是制约项目管理提高的问题所在），但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。 　　5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。 　　二、对规范施工企业项目管理的几点建议 　　1、正确处理企业与项目之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业（总公司）授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业则不同，企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业（总公司）既要对创收负责，又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理，行使融资、投资的权利与责任，才能使企业最大限度地获得理想利润。 　　2、对项目进行三个一次性的定位。 　　（1）一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体。 　　（2）一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展。 　　（3）一次性成本中心。项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。 　　3、规范项目管理模式，实行“六统一”。 　　（1）项目的组织机构应基本统一。各机构的职能定位应基本一致。 　　（2）项目的定员标准要统一。不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同