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存续企业推进精细化管理实践与思考 　　随着企业改革的逐步深入和竞争的日趋激烈,市场已呈现出微利时代,企业从市场上赢利的空间越来越小,赢利的难度也越来越大,管理出效益的观念越来越被人们所认同并付诸于实践。如何向管理要效益,以及通过何种手段来达到管理出效益的目的,本人认为运用精细化手段实施企业管理是一种较好的选择。实施精细化管理,既能提升企业管理水平,又能创造企业适应市场激烈竞争的条件。万科董事长王石先生一语中的:“精细化是未来十年的必经之路”。实施精细化管理对大众企业是如此,对存续企业来说就更为重要。本文试图通过笔者所在的一家存续企业的精细化管理实践,对存续企业的管理作探讨,谈点肤浅的见解。 　　 　　一、存续企业的由来与现状 　　 　　1. 存续企业的由来:20世纪90年代以来,为了推动和加快国有企业的改革和改制,适应国际化竞争及做大做强的需要,众多国有企业将核心业务及相关创利的经营性资产剥离、重组、改制后形成专业公司并上市,将非核心的经营业务、较低盈利能力的资产和较低技术素质的人力资源、富余人员等遗留在母体企业,所谓存续企业就是企业内部主辅分离后所形成的一种特殊形态的企业。 　　2. 存续企业的现状:十多年来,随着部分存续企业的关、停、并、转,能存续到现在的企业相对来说都具有较强的生命力。但不容置疑的是,企业的存续性定位决定它不仅要维持企业的生存和发展,还要顾全大局,承担起稳定内部员工队伍的重任。存续企业的显著特点有两方面:一是它经营业务受到限制,不能与专业公司同业竞争;二是它的竞争能力无法与同行的其他公司比拟,不得不依附于专业公司而存在,所以,存续企业的现状可用三句话概括,就是:存续性定位,限制性经营,依附性生产。现状决定了存续企业只能在市场竞争的夹缝中求生存。因此,存续企业的生存压力、管理难度都是很大的,从客观上看,要有效管理好存续企业,使其能适应市场,必须运用精细化手段来管理,改变以往粗放的管理模式。这是存续企业适应市场竞争的必然选择。 　　3. 存续企业存在的主要问题 　　由于存续企业的前身一般为行业中有较大影响力的国有企业,员工多,资??规模大,业务涉及面广,而改革或改制后,年纪轻、业务素质高的员工被挑选进入专业公司,优质资产、核心业务同步划入专业公司,存续企业的人员、资产、业务相对来说要比专业公司逊色许多。随之产生的问题就是存续企业面临的主要问题,而且是在企业以后生存、改革和发展过程中不得不解决且又很难解决的难题,因此,存续企业存在的问题在不同程度上直接影响和制约了企业的生存和发展。具体表现为: 　　人员问题:一是员工年龄结构出现断层,新人进不来,老人出不去,在岗年龄偏大者居多,难以适应工作强度;二是富裕人员多而生产性员工少;三是业务素质相对较低者多,企业急需的人才资源少;四是员工来源复杂,各自形成的习惯性思维扭转困难,难以接受步调一致的统一指挥,管理难度大。 　　资产问题:存续企业拥有的有限资产中经营性资产比例不高,相当数量的资产是性能状态差且是即将报废的老旧资产,缺乏赢利能力。竞争力强、创效高的经营性资产比例就更低。资产在规模和质量方面都明显地次于专业公司,人均资产拥有量明显偏低。由于资产质量与生产要求不相匹配,往往导致企业的产品和服务质量达不到客户的要求,市场竞争能力差。 　　业务问题:存续企业经营业务多元而专业性不强,基本定位在拾遗补缺上。因不属核心业务,受上级公司的政策扶持较少;因生产规模有限,受市场波动影响大,抗风险能力低,企业持续运营的自身造血功能不强。 　　稳定问题:由于存续企业经济效益比专业公司差,员工的收入一般较低,由于富余人员较多,员工还往往面临着分流、提前退养的可能,时常引发企业员工的情绪波动等,对稳定员工队伍,保持社会稳定极其不利。 　　 　　二、实施精细化管理的的依据与意义 　　 　　1. 实施精细化管理的依据 　　首先,做好人心稳定和确保一方平安工作需要精细化。笔者所在的企业正是一家被专业公司剥离后留存下来,并由几家存续企业合并而组建的一家公司。由于人员老、人才少、资产劣等原因,生产经营业务较难实现1+1等于或大于2的有效增长,近一半员工只能待岗。目前,不在岗员工占员工总数的比例已降至41%。将近一半的待岗员工由于各自的情况不同,或多或少会产生各种各样的矛盾,作为企业要构建和谐环境,既要帮助他们解决思想问题,又要帮助解决他们的实际困难,这个工作过程,要求非常细,一把钥匙开一把锁,没有精细化的理念,要做好待岗员工的工作,显然是不可能的。其次,作为企业来讲,效益是根本,没有效益,构建和谐的物质基础就会发生动摇,引发的矛盾将更多。因此,存续企业要想方设法结合自身实际去扩大生存空间,外寻增量是必须的,但盘活现有资产不失为一种较好的途径。要盘活现有资产首要的