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目标成本管理在施工企业中应用分析 　　【摘要】 目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本管理可以在施工企业成本控制中发挥重要作用。施工企业可以通过制定一个合理的目标成本来规范和控制日常施工中实际成本的发生，同时作为考核项目经理的重要依据。本文就施工企业如何实施目标成本管理进行了分析，以期完善施工企业中的目标成本管理。 　　【关键词】 施工企业目标成本成本控制 　　一、目标成本的编制管理 　　1、确定目标成本的编制依据 　　该编制依据一般包括：招投标文件、企业与业主签订的工程承包合同、施工图预算工程量或现场实际勘测工程量、科学合理的施工组织设计、材料市场调查价或业主供应价、企业内部适用的施工定额。 　　2、项目目标成本具体测算过程 　　某一工程项目中标后，承建该项目的项经部按照“项目目标成本编制审定程序办法”完成初步目标成本制订工作。目标成本由中标合同中列明的工程量清单中的具体工程量乘以企业内部定额价得出完成工程所需发生的工程施工成本，加上完成工程项目所需的其他直接费用及管理费用组成。 　　项经部完成初步目标成本后，公司再按照内部管理分工，由目标成本的审核部门核对中标合同中需要完成的工程量，再根据具体情况估算出适合本工程的各类工程量对应的综合单价，对完成工程项目所需的其他直接费用及完成该项工程预计将发生的管理费用的合理性进行审核，同时将与工程施工相关的融资费用等计入目标成本后将修改过的目标成本再次发还项经部征求意见。 　　最后，项经部应根据上述情况进行综合平衡，编制出与项目有关的最终的目标成本，并依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据。 　　二、目标成本的执行管理 　　1、抓好费用形成的过程控制 　　（1）人工费控制。实行目标成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现目标成本管理。 　　（2）材料费控制。材料费一般占工程直接费的60%，是项目目标成本控制的关键，因此，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，降低材料成本；五是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；六是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。 　　（3）机械使用费的控制。一是严格控制新购设备，对价格高、专用性强、且不存在活跃市场的非标设备，应采取购买的办法。对于存在活跃市场的标准设备，可以采用租赁的办法。所有新设备的采购都由公司根据需要采购，项目上不直接采购设备，公司购入项目所需设备后实行自有设备统一管理，采用内部租赁方式，向项目收缴设备租赁费，同时提高自有设备周转率，防止设备闲置在某一项目上。二是对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。三是对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。四是定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。合理制定高价非标设备的摊销额，尽量采用谨慎性原则，即哪一个项目购买的非标设备，就在哪个项目上多摊销，甚至可以全额摊销。 　　（4）分包费用控制。分包总价应严格限制在目标成本框架内，严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。 　　（5）间接费控制。组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制。 　　2、抓好分包工程的管理 　　使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，分包总价应严格限制在目标成本框架内，严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，从而预防质量事故的发生。项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不