专业化导向的组织结构和集团管控体系.PPT

强强携手 共创双赢 集团管控专家----华彩咨询集团 * * * * * * 四，全球化商业帝国版图构建是国际化的指南 联盟关系地图 除投资并购之外，也需考量以全球范围的多维联盟形式助推的国际化扩展 全球资源分布地图 结合集团的战略性投资产业，持续跟踪全球目标信息，建立动态数据库，为集团的全球资源类投资提供决策支持 国际并购地图 基于前两张地图，利用资本、政治优势，通过并购迅速介入全球高技术企业以及矿产资源，助推全球化扩张 国别进入组合地图 综合考虑矿产、人才、技术、客户等海外资源的分布，按国别进行分类，制定差异化进入战略 从农村包围城市到联欧联美抗日韩 从顺代并购到跳代并购 从贸工技到反向整合 从自我需要到产业，国家战略并购 五，能源企业发展大战略：一链四层级 能源政策 能源资源 能源设计 能源投资 能源贸易 能源金融 能源对产业促进 能源对城市化，城镇化的促进 能源装备 能源建设 能源运营 能源输送 能源转化 六，华能集团战略及其管理体系 实施节约战略 实施创新战略 实施500强战略 实施“走出去”战略 实施“人才强企”战略 实施管理革命 实施一体化战略 提高能源供给能力 确保安全稳定发电 提高建设节约环保型企业能力 确保实现节能环保目标 提高自主创新能力 确保公司可持续发展 提高做强做大能力 确保国有资产增值保值 提高利用境内外市场、资源的能力 确保把公司建成以国内为主的跨国公司 提高队伍建设能力 确保公司事业发展的人力资源 提高公司健康发展能力 确保建成有国际竞争力的能源集团 七,浙江能源“大能源战略”总体发展思路 七大板块 形成以电力为主，以煤炭、油气、可再生能源、能源服务业、区域能源、金融及地产为辅的“一主六辅”七大产业板块 四个创新 加快能源生产方式、企业发展方式、经营管理方式及人才利用方式等四方面创新 两个合作 加强省际间区域能源合作和国际能源合作 一个目标 三个层面体系 搭建“基础性能源产业”、“能源服务业和区域能源”、“亮点产业─可再生能源、金融及地产业和海洋经济”三产业层面体系。 “大能源战略”总体思路可表述为:确定一个目标，注重两个合作，搭建三个产业层面体系，加快四个创新，构筑七大板块。 成为国内一流的现代综合型能源供应商 目录 第二，关于集团及其管控 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 一，什么是管控 管控----总部对“子公司管理”的管理 子公司对自身的业务运作 母公司干预公司运作的理念，模式，制度。 母公司做制度安排 子公司基于制度约束，在既定轨迹中做创新 管控的本质是集团价值最大化 资本放大倍数最大化 制度复制效益最大化 风险摊薄效益最大化 资产配置效应最大化 使得诸侯经济上升为集团经济 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 一，世界500强投射出的集团管控变迁 产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化（2+4效应） 唯有深度产融结合才能带来巨大的运作控制力（金融信息，金融产品，金融人才，金融服务改造，重构到价值链，产业链，生态链） 多层次管控的集成，将释放巨大的创富能力（如日式综合性商社） 瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资产的杠杆倍数）决定企业的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网） 深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力(三星，日立，惠普） 拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起 从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营 从大生产体系走向产服融一体化（鸿海精密，戴姆勒） 1,多产业链管控：BP集团致力于实现全球产业链一体化，力图在价值链每一个环节增值，通过打造独特的工艺一体化系统、整合内外部供销系统以及全球合作伙伴资源等手段，形成了“油气化工一体化+风、生新能源”同步发展的格局。 2, 研发创新管控：经过长期实践探索，BP形成了“内部双层面+全球研发生态系统”管控体系。内部双层面指BP内部研发分为集团集中研究和业务单元分散开发两个层面（两者不定期交流），研发生态系统是指BP打破封闭式研发模式，推行开放研发模式，打造全球创新生态系统，围绕BP形成企业、大学、科研机构、国家之间研发生态圈。 勘探开发事业部 总部科技副总裁 炼油与销售事业部 化工事业部 科技部 信息科技中心 勘探开发研究中心 炼油研究中心 化工研究中心 地区技术开发机构 总部层面 业务单元层面 企业 国家 大学 科研机构 BP 3 产融结合管控：BP的发展史是一部波澜壮阔的投资、并购、重组史，通过