丰田的培训及持续改善-如何让持续改善的理念落地-李晓宇-.pptxVIP

怎样使培训更有效？ 怎样使持续改善理念落地？ 丰田的培训与持续改善 来自《丰田持续改善法》 （人民邮件出版社2012，加藤功著，李晓宇译） 主讲：李晓宇教授 目录 丰田的培训 丰田的持续改善-Kaizen 一、丰田的培训 丰田的培训内容 丰田公司的内部持续改善技能课程主要由三部分组成，讲授、生产现场观测以及实施。这一课程与在丰田公司外部广泛使用的为期五天的持续改善模式有重大区别。 与突击短训的区别 丰田更多的强调对于实践者技能的提升。 受训者 丰田公司持续改善技能课程当中的参与者主要包括生产现场的一线管理者以及年轻的工程师。 培训模式 在课程当中，十二个左右的人为一组学习持续改善的六步骤模式，掌握多种分析方法，在一周之内实施几个小改善，然后回到他们的工作岗位，在他们的管理范围内推动进一步的改善。 “持续改善课程”的模式源自于丰田公司的培训部，已经开展了数十年。 一线主管技能培训工作方法 领导者的五种要求 1、对工作的了解 4、改善的技能 2、对职责的了解 5、与人合作的技能 3、说明的技能 一线主管课程 1951年至1953年期间，针对三种技能要求，丰田公司的培训部在公司内部全面开展一线主观技能培训的三种课程。 一线主观技能培训开设了为期五天的各10小时的培训课程。工作教导（JI）向参与者讲授如何通过有效的方法正确地培训员工。工作方法（JM）向参与者讲授如何在日常工作中开展小的改善活动。工作关系（JR）向参与者讲授如何应用四步法处理与员工有关的工作问题。 这是丰田公司第一次从提升管理者技能以及在日常生产中开展小的改善角度出发，对生产管理者进行结构化的培训。工作方法的课程受到大家一致欢迎。 工作方法分析的四个步骤 工作方法遵循简单的四步法进行生产的改善。 步骤一：工作分解 将利用现有方法开展的工作的所有环节详细地列出来。 确保包括物料的处理、设备的工作以及手工操作等内容。 步骤二：质疑每一个细节 1、提出如下问题： A．为什么这项工作是必要的？ B．进行该项工作的目的是什么？ C．该项工作应该在哪里开展？ D．该项工作应该在什么时间开展？ E．谁最胜任该项工作？ F．怎样开展该项工作是最好的？ 2、同时还要对机器、设备、工具、产品设计、生产布局、车间、安全性以及现场管理提出质疑。 步骤三：开发新的方法 消除不必要的环节。 如果可行，合并细节。 为了获得更好的顺序重新排顺。 简化所有必要的细节。 和其他人一起构思新的方法。 详细描述你所提出的新方法。 步骤四：应用新方法 向“老板”推荐你的方法。 向操作者推荐你的新方法。 在安全性、质量、数量、成本等各方面获得最终批准。 将新方法应用到工作当中，直至出现更好的方法。 对于新方法给予充分的信任。 1955年，大野耐一完成了最初的改善示范区，在发动机车间、传动装置车间以及底盘车间实现了实质性的改革。通过与日本管理协会沟通，丰田公司邀请管理协会在公司内部开展生产技能课程，目的在于提高企业的生产技能。这次的讲师正是著名的咨询师、培训师新乡重夫。 1955，新乡重夫年开始在丰田公司讲授P课程。 在与丰田公司合作的过程中，新乡重夫平均每年在公司内部进行三次培训。所有的课程都是以课堂讲授为主，偶尔也会到车间进行实际观测。绝大部分课程都会持续几天，持续一个月的课程几年进行一次。参加课程的主要是生产管理者或是新入职的年轻工程师。 持续改善的日文单词是“Kaizen”，这一词汇是由两个日文单词组成的，意思分别为“改变”和“更好”。 二、丰田的持续改善 六步骤持续改善如下页图所示。 待续……