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医药企业六西格玛实践 　　背景：早在２００３年４月，上海卡乐康公司决定全面引进六西格玛，将六西格玛提到了战略层面。通过分析公司流程，并结合日常工作实践，他们挑选了７个较有价值的项目进行研究。到２００３年９月，这７个项目都取得了良好的成果，起到了以项目带动学习的作用，并取得了一定的经济效益，同时也为公司自行展开六西格玛管理活动打下基础...... 　　 　　上海卡乐康包衣技术有限公司是美国著名的卡乐康公司在中国投资的一家专业生产药片薄膜包衣的公司。在进入中国的１２年中，它给中国制药企业带来了新的观念和服务。 　　 　　在卡乐康近几年的飞速发展中，企业的管理文化起着巨大的推进作用。ＣＲＭ（客户关系管理）、ＢＳＣ（平衡积分卡）、ＣＳＳ（客户支持系统）、ＥＲＰ（企业资源计划）……先进的管理理念体现在日常运营中，六西格玛（ｓｉｘｓｉｇｍａ）从提高客户满意度的角度对企业的流程起到了很大的改善作用。 　　 　　前奏：六西格玛的普遍意义 　　 　　六西格玛即６σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。六西格玛的含义是指通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。 　　 　　六西格玛管理创始于上世纪７０年代，由摩托罗拉公司通信部门的领导乔治#8226;费舍提出，该公司从开始实施六西格玛管理法的１９８７年到１９９９年，总计节约制造费用超过１１０亿美元。六西格玛管理在美国通用电气公司（ＧＥ）杰克#8226;韦尔奇手里是得到发扬光大。ＧＥ公司于１９９６年全面实施六西格玛管理法，从１９９７年开始，其销售业绩和利润每年都以两位数快速增长。 　　 　　 　　企业推行六西格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套包括５个步骤的改善程序ＤＭＡＩＣ，即定义、度量、分析、改进与控制。这个改善步骤是基本的也是最实用的一个过程，通过这些步骤，企业可以大幅降低成本，增加赢利。 　　 　　定义（Ｄ）：站在顾客的立场，从客户的视角观察公司，找出能为公司带来明显节省或利???，并提升顾客满意度的专案。 　　 　　度量（Ｍ）：衡量的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。在刚开始的时候，通常是由具备六西格玛实际推行经验的人，来带领员工实施。 　　 　　分析（Ａ）：８０％的问题通常是由２０％的原因造成的，这就是著名的“二八法则”。分析数据的关联性，从而探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数。 　　 　　改进（Ｉ）：找出原因之后，在下一步的改善阶段，将通过脑力激荡、共同讨论或实验设计等方式，观察一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式。 　　 　　控制（Ｃ）：控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去，用标准化的文件或制度来规范改善的结果。 　　 　　实施：六西格玛在卡乐康 　　 　　早在２００３年４月，上海卡乐康公司决定全面引进六西格玛，公司将六西格玛提到了战略层面。随后，公司所有部门经理、骨干员工，分成６个小组，在外聘“黑带大师”的指导下，从最基本的概念、统计知识及统计工具开始，通过分析公司流程，并结合日常工作实践，在公司的各项活动中，挑选了７个较有价值的项目进行研究。６个月后，到２００３年９月，他们向公司管理层作了项目汇报。在“黑带大师”的指导和员工的努力下，这７个项目都取得了良好的成果，起到了以项目带动学习的作用，并取得了一定的经济效益，同时为公司自行展开六西格玛管理活动打下了良好的基础。 　　 　　通过学习，员工们认识到实践六西格玛的基本原则是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品生产最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是从根源做起。这就是六西格玛中的“冰山原则”。 　　 　　因此，公司２００４年继续开展了六西格玛活动。在王学东总经理的大力推行下，公司成立了六西格玛小组，由小组负责组织和推动公司的六西格玛管理活动。公司同时也进行了平衡积分卡管理，在确定战略目标后，对平衡积分卡中的ＫＰＩ，他们采用六西格玛的方法来解决。 　　 　　经过小组成员的努力，该公司在２００４年完成了３个主要项目的研究，当年就产生了可观的效益。在对客户满意度的调查上，取得了来自客户端的直接数据（ＶＯＣ）。在对数据进行分析后，六西格玛小组提出了许多优化流程、加强客户沟通、加快信息传递的建议，对公司核心流程也进行了优化，为ＣＯＰＱ的节约作出了贡献。 　　 　　另外，通过实施“包装袋的改进”，公司为客户解决了包装袋使用不方便的难题，提高了客户满意度；通过实施“标准色”项目，使客户选择颜色更加简单、有效。与此同时，公司管理层还认