人力资源实施导师制度的案例.docVIP

案例1——莫名其妙的一封信 采购部经理李梅在办公桌前静静地坐着，似乎在发着呆，又似乎在沉思什么重要的东西。 人力资源部的经理孙伯良刚来过，给她一份文件。这文件是关于她被选入公司的内部导师项目(Mentor Program)的。可是她看了又看，研究了又研究，好像也没理出什么头绪来。 通知信上说她已经被定为受辅导人（Mentee），将参与一个为期一年的导师项目。这个项目的目的只是帮助她获得个人的成长，成长的范围和目的都由她来确定，与导师的辅导计划也由她来主导，公司不会过问内容和具体过程，但是需要她在一年后给予一份辅导的总结报告。更有意思的是这个导师是公司远在日本的亚太区市场部总监，日本人。他们没见过面，只是知道有这么个人而已。 李梅是一个凡事讲究过程细节与逻辑关系的人，公司现在涅不交流与互相分享的平台也不少了。比如公司有一个内部的管理者沙龙，每两个月各管层的人员会在一起，讨论彼此部门的挑战，交流彼此的信息。以前她也参与过内部教练的项目，自己被人教练过，也做过别人的教练，可是教练和导师的区别在哪里？以前的教练项目里教练是自己认识的，可是这个人没打过交道；教练项目也有个流程与步骤，这个导师项目也没有；教练的目的很明确是帮助获得技能和经验上的提升，可这个导师项目更没有。。。 这个文件的内容让她完全摸不着头脑：这个导师项目到底是怎么一回事呀？目的也没有明确，过程也没有厘清，就这么一封信，通知她