冠军的天花板.docVIP

对于一个人来说，当他在某一个领域成为这个世界的冠军之后，他（她）所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是两个问题：第一，在现有的领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，用俗语来讲，就是能否“超越自我”；第二，“退役”以后干什么？同样，对于所谓“隐形冠军”公司的命运而言，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。 如果用一句最简单的话来描述“隐形冠军”，那就是：小市场中最强大的企业。 “小”，指的是当下的市场规模；而这里所说的“强大”可以用市场占有率的指标来衡量。这些公司的市场占有率常常达到惊人的高度。例如赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》书中开头便提到的德国卷烟生产线供应商虹霓（Hauni）公司的全球市场份额居然达到90%；而自来水过滤器行业的老大碧然德（Brita）公司的市场份额在西蒙著书的1990年代一直保持着80%左右的水平。又比如在中国，中集集团在全球集装箱市场的占有率超过50%，如果单论干货集装箱这个细分市场的话占有率会更高；而浙江飞鹰船艇公司生产的赛艇目前也已经占据了40%的全球份额。虽然这些企业绝对规模相差悬殊，但理论上似乎都面临同样的问题：即使这个市场100%都归你一家所有，你还能有多大的成长空间？ “篮子”的伸缩 要很好地回答这个问题，不能想当然或者一刀切。隐形冠军最核心的战略特征在于专注。既然是所有的鸡蛋（企业资源）都放在一个篮子（产业）里，那