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培训内容 流程管理简介 何为流程？ 流程六要素 流程的范围与规模 流程的范围：穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量 基于流程范围的分类： 部门内流程 部门间流程（同一事业部） 企业内流程（跨事业部） 企业间流程 流程的规模：取决于它的业务内容，取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模 流程的种类 价值链：大流程 基本流程：基本功能的操作程序和方法，直接为顾客创造价值的程序和方法 支持流程：支持功能的操作程序和方法，间接为顾客创造价值的程序和方法 关键流程：对企业战略具有决定意义的流程，与企业核心竞争力营造密切相关的流程 非关键流程 一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程 流程的层次 电信服务运营流程图（e-TOM模型） 电信运营商业务流程框架——一级流程 电信运营商业务流程框架——二级流程 电信运营商业务流程框架——二级流程 流程举例：营销推广流程 优化流程举例：营销推广流程 流程管理的概念 一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法 通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力 从流程角度，关注流程是否增值的一套管理体系 流程管理的角色 战略：干什么？ 差异化战略 低成本战略 集中战略 组织：谁来干？ 以职能为中心的组织模式 以流程为中心的组织模式 流程：怎么干？ 战略与流程的对应性 绩效考评：干到什么程度？ 培训内容 借鉴e-TOM模型，确立码头运营的流程体系框架… 先要确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是对流程的描述 一般由部门负责人牵头整理出部门工作内容的主线，界定出重要工作有哪些，参考已有的流程框架，最终确定部门流程清单； 关注各级流程之间的关联，由流程协调部门统一归集在总体框架中 针对清单上的每一流程，各部门管理者组织部门内员工，进行流程的分析并识别： 有哪些业务活动 活动之间的关系 活动需要接受哪些信息 产生那些数据（表单） 数据传送的线路 活动涉及哪些岗位等 工作(流程） 工作指通过一系列活动构成的流程,而且形成一定的结果。 工作是可以分解的 　 各部门根据流程活动点分析的结果，利用业务流程描述符号体系，使用绘图工具描述流程图。部门负责人最好指定本部门一至两人统一绘制流程图，过程中提供意见并对流程图审核，最终确定每一个流程 公司层面流程优化研讨和验收工作 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 领导对具体问题的了解总是比直接工作人员少 领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替直接工作人员做出决定 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 流程手册的构成与内容 手册表头的说明 手册的表头 章节 索引号 主题 生效日期 修改号 作废索引号 作废索引号日期 作者 核准者 手册章节内容 什么是流程图？ 流程图绘制标识（1） 流程图绘制标识（2） 流程图绘制建议步骤 流程绘制应注意的要点 流程文件的要求 部门内部及跨部门讨论、汇报 1、制定流程讨论会时间表； 2、设定讨论主题，在部门内或相关部门间进行关键点讨论； 3、向高层汇报并就不确定性问题进行决策； 4、修改、形成定稿。 1、部门内部讨论 2、纵向研讨 3、横向研讨 4、流程负责部门验收 关注重点 确认表单 部门负责人与业务人员就相关流程达成一致认识 部门负责人清晰了解本部门所有流程 部门负责人签字确认本部门负责的所有流程 部门就流程的纵向接口达成一致认可 部门单位签字认可所负责的流程责任 流程中涉及到的不同部门对流程达成一致认可 不同部门就分别负责的相关联流程达成一致认可 部门签字认可相关联的流程 流程是否符合公司的管理思想和原则，能否实现集团的管理目标 流成负责部门确认文件 流程优化应遵循的主要设计原则 清除非增值活动（ Eliminate ） 流程任务自动化（ Automate） 脏活、累活、险活以