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在一些看似不合理的生活方式中，藏匿着潜在的甚至是巨大的商业价值。 寻找未来顾客 ■文/孙景华 作者简介：孙景华，管理学者，清华大学总裁研修班客座教授 企业战略的实质，就是必须回答一个问题：未来的顾客在哪里？它首先是一个管理逻辑次序：未来的顾客在哪里，决定了企业的未来在哪里，而不是相反。 以往的企业战略计划的制订，恰好颠倒了这个管理逻辑次序：它常常是以企业过去业已存在的资源或所谓的核心能力等要素，来确定企业的未来发展方向。通俗点说，当企业试图发现未来的顾客时，它的方法不是向外看或向前看，而是回头向内看、向后看。显然，这已经不仅仅是荒唐了，甚至有些“螳臂挡车”的味道。在真实的管理世界里，被未来的不确定性掀翻在地的企业战略，可谓比比皆是。 那么，未来的顾客究竟在哪里？它并不是由企业决定的，而是由生活方式决定的。确切地说，当逛街、等待、体验等新型的顾客出现后，就意味着一个新的商业事实的发生：一些看似平凡琐碎的、甚至是无聊的生活方式，开始具有了潜在的甚至是巨大的商业价值。 因此，所谓的企业战略的制订，也就是说未来的顾客在哪里，既不是依据企业自身资源或能力来判定，也不是凭借企业家个人直觉来进行，而是必须进入到另一个层面来思考：未来的生活方式，是怎样被颠覆和演进的？因为是一种生活方式，将看似零散的顾客汇聚到了一起，并且决定着他们的流动方向。通俗地说，你无须挖空心思地分析未来的顾客在哪里，只要你能够创造出一种生活方式，那么，这种生活方式就会席卷来令你意想不到的陌生顾客。 未来的连续性被打断 所有企业的管理活动，都是面向未来的；没有哪一个企业的管理活动，是为过去而工作。因此，在谈论企业未来的新战略之前，首先需要搞清楚的一个问题是：未来的连续性，究竟是如何被打断的？ 在今天，最令企业感到恐惧的一个管理词语，恐怕就是“未来的不确定性”了。所谓未来的不确定性，其实是一个伪问题，因为它的事实真相是：未来的不确定性，其实就是顾客的不确定性——是顾客变得越来越挑剔、越来越难以琢磨。而顾客的不确定性，其实就是顾客消费方向迅速转变的过程，而生活方式的改变，决定了顾客的消费转变。从企业个体的角度来看，当顾客抛弃了某个产品时，就意味着顾客迅速消失了。事实上，顾客并没有消失，只是转向消费另外一种产品。其中，起着决定性作用的是生活方式本身的颠覆性改变。 因此，未来的连续性之所以发生断裂或被打破，其实是一种生活方式颠覆另一种生活方式的结果。我称之为“生活事件”。各种不断发生的生活事件，使得未来变得不确定，也不再连续。 各种看似偶然的生活事件，正在改变着我们的生活方式。从各种节庆日、选美大赛、嘉年华快乐聚会，到F1超级车赛、NBA赛事、世界行业展会等，各种层出不穷的生活事件，不仅仅在打断和改变着我们的生活方式，而且还割裂和颠覆了企业的未来命运。也就是说，以往的偶然性的生活事件，不再只是偶然性的单独事件，甚至已经成为了我们生活中的常态。 过去，由于社会生活方式的匮乏，一种生活方式颠覆另一种生活方式，常常需要相当漫长的时间。因此，企业的未来是确定的、连续的，企业制订三到五年甚至是更长时间的战略计划，是合理而有效的。但是，在今天，生活方式越来越丰富，因而一种生活方式颠覆另一种生活方式的频率越来越快，顾客消费方向的转变也就越来越频繁。 一次偶然的“非典”事件，让曾经一直销售不畅的洗手液产品，忽然变得畅销起来。不仅如此，“非典”带来的勤洗手、勤换衣等个人卫生的新习惯，还催生出了居家清洁的新生活方式，而且还带动起来了一场全民健身运动。非典事件是偶然的、突发的，但它所带来的新的商业空间，却延续到了日常生活中。 商机藏匿于不合理之中 未来的连续性，被各种生活事件打断。因此，企业长达三五年甚至是十年的战略计划，正在成为不识时务的代名词。 以反传统著称的管理学家亨利·明茨伯格，提出了企业战略“手艺化”的说法，更加重视企业家的个人直觉判断。无论如何，这都是令人难以接受的说法。至少，在中国，这种说法并不足取。中国的传统商人，历来有着敏锐的捕捉商机的意识和能力，但是，这种所谓的商机意识，却恰好成了中国企业盲目无序、难以实现持续经营的元凶。明茨伯格是正确的发现了问题，但给出了错误的答案。 虽然商机意识再次成为了企业的未来战略，但它却并不是或不能是依赖于企业家个人的商业直觉。或者说，假如企业战略成为了企业家个人的商机意识，那么，企业管理就将退回到传统的商业时代。事实上，确有类似的事件发生：因为发现了人们等待电梯时的商业价值，分众传媒大获成功。为此，中国的一些管理学者，津津乐道地大谈特谈企业家个人的敏锐和智慧。实际上，这些管理学者至少忽视了一个问题：假如他们的说法是一种正确的解释，那么，这类企业的成功就成了典型的点子式的成功。点子式的成功，不但不能正确解释企业成功的合理性原