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转载 OTB与计划 原文地址：OTB与计划作者：葡萄家园构建敏捷计划体系，提高市场响应速度 计划管理对ERP的核心，对我们中国的制造企业，应该是在追求成本优势后，需要重点关注的领域。计划管理是提高制造管理水平的利器。 一、企业管理的困惑 米高.波特(Michael E.Poter)教授是美国最著名的经济策略大师，也是《竞争策略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》的作者。他指出制造企业的战略最后体现在成本(C)、速度(D)和质量(Q)三大指标上。我们中国制造企业能在二十多年的时间，快速发展为世界第四的制造大国，应该说是充分利用了我们成本的优势。 但随着制造企业的发展，我们的生产更加复杂，生产时间增加了；销售的客户也从地区到全国，甚至增加到全球供应链中，运输的时间也增加了；同时，我们材料的采购也可能向海外进行采购，需要采购的时间也增加了，这些因素造成我们制造企业整体的交货时间增加。而我们的客户从自身市场响应速度的需要，他不会延长我们的交货时间，反而是要求更短的交货时间。这两者的矛盾，对我们制造企业来讲，已经成为影响我们发展的重大问题。 如何在现在生产环境下，如何满足客户交货速度的要求成为国内制造企业的第二个重点。 在传统的管理方式下，从客户的需求，计划管理：销售计划、生产计划、采购计划，到具体的销售、生产和采购管理中，存在着三种症结： 症结一：产销不能有效协调：销售部门不能对客户的订单及变化迅速承诺，计划部门不能按照销售的需求迅速调整。 症结二：销售、生产和采购三大计划不能有效协同：部门各行其是，高库存与缺料并存，突击加班和停工并存。 症结三：缺乏有效的执行和监控手段：计划履行率不高，现场进度、成本、质量难以控制。 制造企业内的每一症结就像一堵墙，降低了效率，使企业的市场响应速度下降。 二、提高市场响应速度的方法 我们从制造企业价值增值过程来分析一下影响市场响应速度的原因： 1、材料不足。 2、生产能力不足：工人不够、设备不够、工艺落后。 3、设计不标准。 4、业务部门目标不协同、采取的制造策略。 针对这些原因，我们提出以下解决方法： 1、增加库存，保证随时都有材料和半产品进行生产，缺点是库存高会影响成本；推行VMI管理，使用后再给供应商付款，前提是对供应商有足够的吸引力。 2、提高生产能力：增加工人能力、购买设备、增加外协、改善工艺。缺点有两个：投资大，回收期比较长；当市场需求减少时，投资的风险会增加。 3、推行三化设计，在设计阶段使用标准化、模块化、成组化的设计手段，让零件的差别尽量在供应链的后端发生； 4、利用ERP系统，建立敏捷的计划管理体系，协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，提高市场响应速度。 今天我们重点介绍计划管理是如何帮助制造企业提高响应速度的。 三、计划管理体系介绍 现在的计划管理包含很多具体的技术。下面具体介绍： 1、计划层次性 计划管理可以分为五个层次：经营规划；生产规划；主生产计划；物料需求计划；生产作业计划(周)、采购作业计划。 A、经营计划一般是规划企业3-5年内的发展目标。 如某个企业现在的生产能力是5万辆，计划在3年后达到20万辆的生产能力，为了达到这一目标，可能需要在不同的地方建立生产基地，进行的投资可行性认证、物流规划、购地准备、税收政策的谈判等相关业务都属于这部分内容。 B、生产规划是根据经营规划结合本年的实际情况规划的1年内的生产、销售和库存计划。 如上面这个企业，次年的经营计划为8万辆。在这个生产规划的基础上，企业的相关部门需要进行资源计划： 销售部门对市场情况进行分解，需要开辟多少个新的市场，需要采取哪些市场宣传、哪些市场活动，准备采取哪些促销策略… 生产准备部门要对主要的生产资源进行估算。如果能力不够，需要购买设备；或者将某些产品由自制改为委外加工，需要品质部门对供应商的生产和质量能力进行评估，需要采购部门与供应商商谈价格，需要财务部门对成本进行判断。 财务部门对保障生产需要的现金情况进行估算：能够收回的资金，需要支付给供应商的资金，员工的工资，购买设备的资金，正常办公的资金…对可能出现的资金不足情况及早采取预防措施，如强化向客户的收款、向银行贷款、改变供应商的付款政策、由计划延缓大型设备的付款… 人力资源部门对生产人数进行估算，如果人员不足要招聘新的人员，人员过多向不足的生产部门转移。 这些工作都是保证生产规划能够正常进行， C、主生产计划是根据生产规划落实到具体的1-3个月内的生产计划。安排好主生产计划后，需要对关键的资源进行能力能力/负荷进行评估，这叫粗能力计划。 D、物料需求计划是根据安排好的主生产计划为目标，需要哪些材料和半成品的管理。可以对所有的资源进行能力/负荷进行评估，这叫细能力计划。 这上面的四类管理属于计划管理。经过经营规划、生产规划、主生产计划将长期的经营目标