绩效管理体系设计与实战---培训课件.ppt

* * 销售目标1800万 A区350 缺口300 D区300 C区400 B区450 甲客户 乙客户 丁客户 缺口 丙客户 新增客户10家 加强广告 通路强化 产品系列完善 训练销售人员 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 第1次分解 第2次分解 1月……………12月 何电视台 何节目 广告明星 最后成功实现2100万 2、决策树形图 * * 3、公司2012年销售目标达成系统的方法 1)行动步骤及标准措施 2)必备的资源 3)可能的问题、原因、措施 4)合作伙伴所负的责任 5)运用甘特图画出总进度表 6)确定关键控制点 7)明确责任人 8)编制支持计划和预算计划 9)正式编写“目标计划任务书” 1、如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实 现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。 2、下级就应根据上级方针制定自己的目标为“ 提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标 的方针是“开发西部市场”。 * * ?案例分享： 将上级的“方针”化为下级的“目标” * * 参与式决策 目标分解程序 ■绩效考核目标的设定方法 如何设定考核目标及实战 * * 实战：考核案例分享 * * 考核目标 1200万 挑战目标 1400万 不奖不罚 惩罚 奖励 1、以设销售额1200为考核计算标准： 销售额A＜1200万 ，个人奖金 *考核分 销售额B =1200万 ，等于个人奖金部分 销售额C＞1200万 ,总奖金*考核分 基准目标 1000万 月度奖金的兑现方法： 先设定目标完成的百分比作为达标奖励基数：如完成1200万，拿出利润20%作为奖励 再设定奖金发放率 根据奖金发放率设定具体发放金额 然后核定岗位价值系数分配及考核分数分配到个人 * * KPI模式 强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性 KPI只管完成各自的目标，没有横向的配合；考核结果没有效度（结果与贡献） 保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，更侧重过程中的辅导和沟通 KPI并不是针对所有岗位都适用 * * 适用三定：效益稳定，指标固定，生产健康稳定 BSC模式 包括6种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务 对业绩评价划分为6个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长 多个平衡：财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 * * 首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿; 其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标; 再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，不易理解、操作和管理 * * 适用：先进大企业，不适应初创公司和成长型企业 重要观点：MBO和KPI是基石，代表不同管理水平 BSC的实施利弊 战略地图分解及绘制 * * 第1步，确定股东价值差距 第2步，调整客户价值主张 第3步，确定价值提升时间表 第4步，确定战略主题 第5步，提升战略准备度 第6步，形成行动方案 360度 1、从本人/上级/下级/同事之间以及终端客户多维度打分,对“德能勤绩”的抽象概念打分缺乏针对性,没有真正反映该岗位对客户（含内部客户）的增值点 2、360度其实不是考核，提供的只是信息。 3、易操作，过程随意性大，打分随便；工作量大，成本高；且容易导致考核失败，美丽的陷井。 4、考核结果没有效度 * * ■3种方法：MBO+KPI+360 根据目标管理原则进行目标分解，共同确定关键业绩考核指标，同时辅助行为能力考核指标。 考核特点：全面、公正、准确 计算公式：60%+25%+15% * * * 绩效考核流程 月度绩效发布会的召开与制度化 每月初针对上月各部门绩效表现召开绩效发布大会（主管级以上）,绩效奖金以红包形式当场发放。 公司成立绩效考评小组，由总经理（主任）、副总、绩效考核小组（各部最高主管）、员工代表、绩效考核专员组成，做考核培训、制度拟定、指标确定、数据收集、公平性（投诉问题）、数据审核汇总、考评成绩奖金核算、绩效会议召开统筹等等。 * * 绩效管理制度——透明激励机制的建立 * * 3、结果应用体系 ※培训体系 ※薪酬体系 ※人员配置 * * 用于奖励  评价要素的选择 要素 业绩 态度 能力 现场人员 40% 60% 0% 职