薪酬管理研究(岗位分析与评价)PPT.ppt

岗位分析与评价;岗位设置与工作分析;工作分析的方法;职务分析问卷（PAQ）模板;工作分析-访谈法模板;工作岗位分类的内涵;工作岗位分类的主要步骤;岗位横向分类的步骤;横向岗位分类示例;岗位纵向分级的步骤;纵向岗位分类示例;岗位评价系统;岗位评价的意义;岗位评价的重要意义;岗位评价的定义; 岗位评价的基本方法;根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。;就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果;　;排序法特点;步 骤;分类法示例;分类法岗位评价的优点： （1）简单、易操作 （2）存在一定的定量因素 分类法岗位评价的缺点： （1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。 （2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。 （3）适用范围有限，只是适用于小型企业。;是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。;价值 元/天;因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。;也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。;评分法;二十八因素评分法;岗位评价因素：责任因素（1）;岗位评价因素：知识技能因素（2）;岗位评价因素：岗位性质（3）;岗位价值评估的办法;关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见下表所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。;;是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。;;行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； 行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别； 风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： 技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； 而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 ;职务责任;因素;海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：;智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： ;Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值； 　　T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） 　　M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） 　　H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） 　　Q---解决问题能力 　　F---行动自由度 　　I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） 　　R---职务责任（风险责任）;一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山