周三多管理学讲义7PPT课件.ppt

第7章 战略性计划与计划实施 第7章 战略性计划与计划实施 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 战略性计划包含的内容 愿景和使命陈述 战略环境分析：分析外部环境和内部条件 战略选择，选择企业合适的发展途径 通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施 战术性计划 是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。 愿景和使命陈述 回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras） 核心意识形态：核心价值观和核心目标； 远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述； 战略环境分析 外部一般环境； 行业环境； 竞争对手； 企业自身； 顾客（目标市场）； 外部环境分析 政治； 社会； 经济； 技术； 自然； 行业环境 潜在入侵者 替代品生产商 买方 供应商 行业竞争对手 现有企业间的竞争 新进入者的威胁 替代产品或替代服务的威胁 买方的讨价还价能力 供方的讨价还价能力 辩识竞争对手 不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业； 由其战略实施而自然进入本行业的企业； 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方； 竞争对手分析的目的 认识在行业竞争中可能成功的战略的性质； 竞争对手对各种不同战略可能做出的反应； 竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 企业自身——价值链分析 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 基本活动 采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 辅助活动 利润 顾客（目标市场） 总体市场分析 1、市场容量分析； 2、市场交易便利程度分析 市场细分 3、确定细分变量并细分市场； 4、细分结果描述 目标市场确定 5、评价各细分市场 6、选择目标市场 产品定位 7、为各细分市场确定可能的定位概念； 8、产品定位选择 基本战略姿态 特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略 一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态； 一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态； 企业核心能力的判断： 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合； 不是物理性资产； 用户价值。必须在顾客价值创造中处于关键地位； 独特性。为企业所独具的，而且不易被对手复制； 延展性。 企业成长的基础是核心能力 一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张； 另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。 成长战略：核心能力企业内扩张 一体化战略 前向一体化、后向一体化、横向一体化 多元化战略 同心多元化、混合多元化 加强型战略 市场渗透、市场开发、产品开发 成长战略：核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品 防御战略 收缩战略 剥离战略 清算战略 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现； 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则； 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标的性质 目标的层次性； 目标网络； 目标的多样性； 目标的可考核性； 目标的可接受性； 目标的挑战性； 伴随信息反馈性。 目标管理的过程 制定目标； 明确组织的作用； 执行目标； 评价成果； 实行奖惩； 制定新目标并开始新的目标管理循环。 滚动计划法 具体计划 2000 比较具体计划 2001 2002 比较粗略计划 2003 2004 绩效分析 2000实际 完成情况 实际执行 中的经验 加强和改 善措施 计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 具体计划 2001 比较具体计划 2002 2003 2004 2005 绩效分析 2001实际 执行情况 比较粗略计划 滚动计划法的评价 这种方法根