社会心理效应与我们的生活.doc

第一篇 社会心理效应与我们的生活 我们知道社会心理学是系统研究社会行为的科学，在某种意义上说，你对人们如何相互影响所能提出的任何问题，都包括在社会心理学范围之内，而包括在这个范围之内的社会心理效应，就是对其中一些有规律的现象作出的研究和总结。这些效应所研究的问题，都是我们所熟悉的日常生活中的行为。我们一生都生活在人群中，观察着他人和自己，慢慢地，我们对社会行为有了很多了解，因而，这些效应都是从对这些领域有着相当程度的认识才有所结论的。这里我们主要提到了关于南风效应、霍桑效应、第一印象、归因、苏东坡效应、三分之一效应、刻板效应、从众效应、光环效应、首因效应、近因效应、社会促进和社会抑制、人际效应这些效应的产生、在现实生活中的应用、特别是他们所包含的哲理启示。巴尔扎克曾让人把他作品中“透露一星半点的东西拿到自己心中去发展”，这是让人在读书时发挥自己的主观能动性，在阅读本块内容时，同样希望读者保持应持这样的态度。 一、南风效应 （一）定义 南风效应即“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的寓言北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。启示古语云：得人心者得天下！管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”， 不要把员工当着“会说话的机器”。不要随意的使唤员工，把他们当着自己的“仆人”多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。注意运用教育和说服的方法处理社会矛盾（人民内部矛盾）公、检、法机关在处理民事纠纷要注重首先采取调解方式同事之间有矛盾要注意沟通和交流。 在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业对家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。　归因，即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。　　美国心理学家韦纳提出归因三维度模式，即控制点、稳定性、控制性。他认为一个人成功或失败的原因取决于控制点、稳定性与控制性三者的共同作用(成功或失败的原因=控制点×稳定性×控制性)。韦纳又根据三维模式提出影响成功的四大因素：能力(内部的、稳定的、不可控的)、努力(内部的、不稳定的、可控的)、任务难度(外部的、稳定的、不可控的)、运气(外部的、不稳定的、不可控的)。高成就动机者倾向于内部归因，低成就动机者倾向于外部归因。正确合理归因能力是属于稳定的不可控制的内部因素努力是属于不稳定的可控制的内部因素任务难度是属于稳定的不可控制的外部因素运气是属于不稳定的不可控制的外部因素。把成功和失败归于内部的、不稳定的、可控制的因素切忌将失败归因于内部的、稳定的、不可控制的因素，这样既无助于提高学习动机，。木桶理论，是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为“短板效应”。由此可见，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发展程度。我们可以知道要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是有效的途径。任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。