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软件项目管理?模拟试题库 项目进度完工?日期将会改变?，因为 关键路径被压?缩 应急不可以再?被使用 没有浮动时间?可以使用 项目资源被减?少 你正在为全国?动物明星管理?工程建立一个?项目管理办公?室（PMO）,这个项目管理?办公室（PMO）有15个独立?的项目。项目管理办公?室将采用一个?项目管理信息?系统。这个系统是一?个包含所有项?目数据的在线?数据库。你要收集每个?项目的所有工?作组成部分的?描述。这些信息将成?为以下哪一个?的组成部分？ A、账目表B、?工作分解结构?（WBS）词典C?、工作分解结构?（WBS）模板D、挣值管理报告? 复杂的项目中?，包含跨专业的?劳动，可以通过下面?的途径最有效?的被管理： 多重榜样的项?目经理 职能型组织 强矩阵组织 强有力的传统?型经理 用帕累托方法?分析原因，以及流程图这?些工具被用在?质量管理的哪?个方面： 控制 检验 计划 核实 与职能性团队?相比，矩阵型团队的?一个优点是： 项目经理能更?大的控制资源? 项目经理拥有?全部的授权 沟通更容易 报告更容易 7、整合管理的一?个主要需求，就是需要维持?绩效监控基准?计划的 最优化 完整 综合 差异 8、项目计划是： 一份MS项目?进度 一份甘特图 一份正式的、批复的文档 项目绩效监控?基准计划 9、通过分析何种?顺序的活动拥?有最少的进度?弹性，从而预测项目?的工期。这种计划是： 优先日程图表?法 工作分解结构? 关键路径技术? 流程表计划 10、在一个弱矩阵?的组织结构中?，项目经理权力?经常被描述为?： 有限的或没有? 有限的 适度的达到很?高 高到几乎全部? 12、项目中管理的?角色是为了： 帮助计划活动? 帮助阻止项目?目标的变更 讨论技术性问?题 帮助把项目计?划收集在一起? 13、关键路径在哪?个项目管理工?具中被显示： WBS 网络图 项目控制计划? 项目章程 14、在项目的哪个?阶段，需要进行量级?估算？ 计划编制 收尾 执行 启动 15、下面哪项是质?量的一致性成?本： 返工 质量计划编制? 废弃 担保费用 16、对于非关键风?险，我们应该做些?什么？ 忽视它们，因为它们非关?键，不足以被包含?在风险应对制?定中 文挡记录他们?，并且在项目执?行的过程中再?次回顾 忽视它们，在你的应急计?划中，他们已经被关?注 把它们形成文?档记录，可以把他们提?供给客户 17、您是一个包括?重大软件分解?目的长期复杂?项目的项目经?理。在软件交货前?? A．为项目进度计?划增加应急措?施 查明风险和列?入缓解方案 C．为备份地址作?出预算和开发?修复程序 D．打破进度计划?，将之缩短两天? 在执行过程中?，为项目班子增?加资源。这对项目将产?生什么影响? 影响无法确定? B．项目期限将缩?短 C．将需要变更范?围 D．将提高项目质?量一份建造计算?机中心的固定?价格合同。尽管项目在预?10%的最终费用。这种情况本能?够通过以下方?式加以避免： A．正规的范围核?查系统 B．成本加激励合?同 C．变更控制计划? D．合同中有关预?期质量的规定?项目计划业已?制定项目结束日期?已经确定顾客后来要求?将附加的工作?包括在项目中?，但顾客不会重?新谈判结束日?期成本不成问题?。项目班子应立?即： A．求助于变更控?制过程 B．启动应急计划? C．修改原项目范?围，以包含这一附?加工作 执行原项目范?围并且开始一个?新项目来处理?附加的工作。客户在接受项?目设计之后要?求做出的范围?变更对项目的若干?部分产生潜在? A．说服客户推迟?变更 B．详细分析对成?本和进度计划?的影响，并且召开项目?班子会议 C．如果至关重要?，就出变更，无论其成本和?影响，并且通知变更?控制委员会 D估算对成本和?进度计划的影?响，并且在实施前?征得批准偶尔，合同执行变得?旷日持久。这经常是因为?在现有协议中?增加了对项目?? A．拒绝接受合同?并要求支付迄?今为止的帐单? B．要求买方放弃?赔偿 结束已完成的?合同，开始新合同 D．解决索赔和纠?纷a.执行项目计划? b.全面的变更控?制 c.报告绩效 d.项目范围认证? 45、某项目最近的?绩效状态报告?了下面情况：EV=500，AC=600，PV=700。进度偏差是（SV）： A、100 B、―100 C、200 D、―200 46、WBS能够作?为一种有效的?工具，利于 沟通。 团队 公司 客户 上述所有 47、为了减轻项目?团队成员日益?增强的压力，你决定在每一?次项目现状会?议中安排动力?瑜伽训练。你需要雇用某?个人来进行这?些培训。根据组织的项?目管理方