如何做一名优秀部经理.ppt

* 行使权力的必备能力 ?自律能力 ?沟通能力 ?影响能力 ?协调能力 * 授权是什么 授权就是通过他人来达成工作目标 * 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不能是无效的 授权不是代理职务 * 做教练式的经理 * 不足+意愿＝有效辅导 辅导需求是 下属做不好的+下属最希望改变的 * 如何处理团队冲突 人际的两种行为方式 合作性行为 武断性行为 * 处理团队冲突的五种方式 托马斯—基尔曼模型 * 不同的情况下采用的处理方式 * 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 情景二：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 * 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 情景一：应酬、应对无关人员等； 情景二：当一个问题是另一个更大问题的导火索时 情景三：当发现不是解决问题的最佳时机 * 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 情景一：当你发现自己是错的 情景二：你明知这个问题对别人比对你更重要 情景三：当融洽和稳定至关重要时 情景四：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 * 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时 情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 * 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时 情景三：当有可能扩大双方共同的利益时 * 做最优秀的部门经理 * * NOTE * 如何做一名优秀的部门经理 *  盖洛普案例 木桶理论 * 职业发展规划 * 使自己的工作得到提升 了解自己 站在上级的角度考虑问题 成为永远的学习者 有效地推销自己 * 部门的职业发展规划 员工的职业生涯规划 人才梯队计划 * * 培养和提高领导素质 改进知识结构 提高心理素质 更新观念 增强技能 * 部门经理的三个角色 ?信息沟通的角色 人际关系的角色 ?决策者的角色 * 一、作为下属的经理 部门经理 代表公司 实现个人价值 体现经营者意志 从经营者的 角度考虑 * 二、作为同事的部门经理 部门间的相处 内部供应链 * 如何让“客户”满意 让用户订货 让内部客户满意 * 三、作为上司的部门经理 * 实现上司角色的要领 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 * 优秀经理的职业素质 ◎活力 ◎激励 ◎敏锐的感觉 ◎执行的能力 * 四种领导风格 * 员工各阶段的能力、意愿与领导风格 意 愿 第一阶段 低能力，高意愿 指挥型 高指挥、低支持 第二阶段 有一定的能力，低意愿 教练型 高指挥、高支持 第三阶段 更高的能力，低意愿 支持型 低指挥、高支持 第四阶段 高能力，高意愿 授权型 低指挥、低支持 能力 * ４种领导风格： * 员工不同发展阶段的不同领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型、授权型 第二阶段 有些能力但意愿低 教练型 指挥型、支持型、授权型 第三阶段 能力较高有变动的意愿 支持型 指挥型、教练型、授权型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥型、教练型、支持型 * 部门经理的管理沟通 * MBA 才能指标： 分析判断能力 商业经营能力 良好的沟通能力 * 哈 佛 调 查： “专业”、“经验” －－25％ “人际沟通”－－75％ * 什么是管理沟通？ 管理沟通------ 是围绕企业经营而进行的信息、知识与情 报的传递过程，是实现管理目的的媒介也 是企业有效运作的润滑剂。 * 管理者的时间分配 传统管理 人力资源管理 沟通 联络 * 沟通的对象和渠道 * 沟通是倾听的艺术 * 倾听的好处 获得信息 发现问题 建立信任 防止主观误差 * 反馈是沟通过程的一部分 * 给予反馈的技巧 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面 * 认可与赞美 及时 具体 针对满意的部分 改善批评 1.对事不对人 2.更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 * 经理的权力与威信 戒律一