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大型信息系统集成项目管理中问题与策略 　　【摘　　要】本文结合工作中的实际情况，介绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的主要问题和相应策略。 　　【关键词】信息系统；系统集成；大型信息系统集成；项目管理 　　引言 　　计算机最初出现的几十年里，信息系统一度令人觉得十分神密，现在计算机能做的更多。 　　一、大型信息系统集成项目的概念 　　大型信息系统集成项目是指以计算机网络为支撑，以大型数据库为基础，涵盖某一大型企事业单位、系统、集团的囊括其全部业务的计算机管理系统。比如铁路售票系统就是大型信息系统集成项目。 　　大型信息系统集成项目具备以下特点： 　　（一）项目的独特性 　　由于每一个大型信息系统集成项目都是针对特定企事业单位的业务流程，因此每个项目都是契合该单位内部业务的，专用性强，通用性较差，因而具有项目独特性。 　　（二）项目成员复杂 　　1、主要指人员构成复杂。不仅包括项目组还包括为项目组服务的人员；2、专业背景复杂。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家组成；3、地理位置复杂。指参与项目人员可以是分布在全世界各地的人员。 　　（三）项目持续时间较长。大型项目一般需时较长。一般6个月-3年。 　　（四）显著的不确定性。由于其中的不可控因素较多，因此具有显著的不确定性。 　　二、大型信息系统集成项目管理问题 　　（一）项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。 　　1、项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体因素如下：（1）项目初期客户对自身需求不清晰；（2）项目实施过程中客户需求自身发生变动；（3）需求分析人员和客户对需求的理解有误；（4）缺少客户业务部门参与。 　　2、项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个：（1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理；（2）项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很??小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更；（3）项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。 　　（二）项目团队疏于管理。究其根源在于“重视技术，疏于管理”，这是大型软件项目组的通病。（例如：微软公司即是如此） 　　（三）项目风险管理落后。1、缺乏风险意识；2、风险识别的偏差；3、风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。 　　三、大型信息系统集成项目管理策略 　　（一）项目范围管理 　　1、真实需求的获取。（1）挖掘需求；（2）引导需求；（3）证实需求；（4）确认需求。 　　2、利用WBS分解项目。WBS有以下四个原则：（1）“四十小时原则”。四十小时原则是指处于WBS层次最末端的工作可以在七个工作日内完成；（2）最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完成；（3）最末端的工作不应有较高的风险。例如，解决某个技术；（4）逐步求精原则。就是指详细的进度计划不是能够一朝一夕完成的，需要随着项目的进展逐步细化。 　　3、范围的验证。项目范围验证应在项目各个阶段，至少是里程碑的阶段，由项目需求分析小组的成员（特别是用户方代表）、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组一起进行评审和验证。 　　（二）项目团队管理 　　1、项目经理的选择 　　2、项目小组的构成。一个大型信息系统集成项目团队可以分为需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等若干个项目组。 　　（1）适度地安排不同的人员去做不同的工作，做到人尽其能；（2）加强项目人才梯队培养，在人员发生变动时可以“无缝”交接。 　　3、项目团队的成长 　　项目团队成长的四个阶段，即形成阶段；震荡阶段；正规阶段；表现阶段。 　　（三）持续改进的项目风险管理方法。持续改进思想主要针对： 　　一是对可能会出现风险的部分持续评估 　　二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述 　　三是实施处理风险的策略 　　持续改进的风险管理具有以下优点：能够在问题发生前预防、改进产品质量，使得资源更好地被利用、增进团队合作，为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。 　　1、持续改进的项目风险管理模型 　　大型项目可用一个三层的风险识别流程描述出来： 　　全局风险域：这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本进度全部策略的改变或者再评估。 　　项目风险域：这些潜在风险影响每个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响，或者要求项目范围，或者个别合同水平，或与其他项目界面关系上发生变化。