A公司客户投诉处理不成功案例.pptVIP

案例背景： 某集团公司成立已经10多年，以经营房地产为主要业 态。该公司在市中心有一地皮建有一住宅楼和相邻的一酒 店，一业主在2006年度购买了住宅楼5层处一住房，其于 2007年元月份向公司XXX部提出紧邻其小区房的大酒店 开业后可能存在噪音污染问题进行投诉未果。酒店开业后 对已经存在的噪音污染要求公司处理，并于08年7月底再 次向公司总部提交书面投诉报告，董办在接到客户投诉 后，联系酒店负责人；同时以书面形式下函至销售部负责 人。相关负责人均反映无法处理。董事局办公室对此发出 了“该项工作到底应该由谁来处理”的疑问，一纸报告将问 题提交到董事长处。董事长着手安排法规处和酒店处理。 案例分析： 现实难题表现一：该楼业主于2006年前即打报 告向房产公司销售部反映，紧邻2号楼的0号楼作 为酒店经营，可能对其所产生的噪音影响；该投 诉事件历时一年多一直未做处理，引发业主激动 情绪。 现实难题表现二：业主于2007年1月份酒店开 业后再次向房产总部投诉，公司派人现场考察 反映业主投诉属实后，事情依旧不了了之；一直 到08年7月底再次书面报告此事。董办接投诉后 联系酒店负责人，酒店负责人不能本着顾全大 局，维护企业整体形象，解决实际问题的原则处 理此事，以“酒店无法解决”为由拒接此投诉。 现实难题表现三：董办接到投诉后，以书面 报告反映给董事长，董事长5日下达董事长 令，到本月15日历时10天却仍无处理结 果，丝毫反映不出此令的权威性；另董事 长对任务安排的签批既没有签署日期，也没 有要求工作回复的时限性。 案例讨论： 在这个案例中，最终问题并没得到解决，你认为问题的症结在哪里？该如何处理？ 在此案例现阶段，你觉得面对客户的投诉，应该哪个部门站出来处理？ 对于一家已经成立10多年的集团公司，对于处理客户投诉这类问题是否已经形成严格的处理投诉、退换房等管理制度和流程？ 处理客户、员工投诉及重大事件时是否参照了公司明确的权责划分制度？公司这些制度的执行怎么样？作为公司的一员，你了解吗？ 总部与分公司之间责、权、利是否有划分不明确的地方？部门与部门之间如何协调？ 公司是否需要建立负责人制和首问制？ 公司对需要处理的事件责任部门、责任人是否有明确的分工？你认为目前公司里各部门之间权责明晰吗？ 如何裁定哪些工作才能由董事长出面牵头解决？ 董事长下达任务的权威性、时效性、责任承担？ 根据以上案例分析，你认为良好的组织工作应该做到对组织内外环境和适应性即时调整吗？ 案 例 思考诊断 无论是规模庞大的跨国公司，还是为数众多的国内中小企业，没有哪个企业的发展是一帆风顺的。关键是当危机发生时，该谨言慎行还是处变不惊？透视以上案例得到的启示，无疑给了问题一个最好的诠释…… 公司是一家在怀化地区规模庞大、以地产业为龙头，涉及酒店、贸易、零售、IT业等多种业态的民营企业，有着数不清的精品楼盘和星级服务的酒店。相对而言，我们的企业也受到外界（包括客户和媒体）更多的关注，而且战线往往拉得很长，在管理方面就容易顾此失彼。且公司自成立以来，短短的16年时间如此迅速的成长，往往来不及细看跑过的路和前面的路，管理层在总结和预见性方面相对欠缺，有时还会把侥幸的成功当成必然的经验。驾驭复杂局面的能力是领导力的一个具体体现，而对于处理客户投拆及企业的其他突发事件时的表现，则考验出企业的战略成熟度。 组织模式再造基本思路，新型组织模式权责特征与职能界定； 需探讨集团总部与下属公司的不同管理模式； 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化。 操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系。 此案例具体处理方案： “谁污染谁负责谁治理”是我国环保的基本原则，但从经济角度分析，目前在沿海地区，已经全面推行“谁污染谁治理谁付费”。从本案例分析，酒店是污染方，对于业主的投诉应该由其牵头负责来处理，可以找公司其他部门协调处理后，由酒店调拨费用。 参考书摘： 管理学案例教学 。熊勇清主编。湖南人民出版。 工商管理案例集。陈晓红主编。中南大学出版。 授权管理。雷秀云、雷玉侠译。上海交通大学出版。 组织行为学。朱志忠、唐和平著。北京大学出版。 领导力核心揭密。杨佩昌主编。机械工业出版。 其他网络上资源。 祝大家 周末愉快！ * * 某商品房业主的投诉处理不成功 案 例 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理