中国人寿《基本法》浅析-保险营销销售管理建设团队队伍主管发展保险公司早会晨会夕会幻灯片投影片培训课件专题材料素材.pptVIP

浅谈《基本法》经营 主要内容 《基本法》的发展历程（1/3） 《基本法》的发展历程（2/3） 再次削减架构，从四级调整为三级 晋升组经理有效人力标准改为1＋3 培育津贴终身化 强化主管考核中的管辖和培育指标 管理津贴提取含主管本人 引入有效人力，取消件数考核 《基本法》的发展历程（3/3） 倡导组织发展的《基本法》在出台初期，有效促进了营销队伍的快速扩张 1999版《基本法》出台（1999年7月）：制度管理起步，队伍大步发展，2000年队伍新增21936人 2000版《基本法》出台（2000年10月）：2001年队伍新增46273人 2002版《基本法》出台（2002年3月）：2002年队伍新增50367人，2003年队伍新增46907人 2004版《基本法》出台（2004年1月）：2004年队伍新增40078人 营销开办初期全省营销队伍实现了高速增长，10年期间队伍年均增长率达到50％以上 1998年以来全省营销队伍新增势头非常迅猛，年均新增3万人以上，单年度曾达到5万人 与此同时主管队伍也实现了持续增长并稳定在5000人左右，组织架构逐渐形成 营销队伍发展的内在驱动因素 第一阶段：1995年－1999年 队伍实现初期快速扩张，佣金制是关键 队伍从1000多人发展到了20000多人 第二阶段：2000年－2004年 基本法登上历史舞台，组织发展的内在动力得到激发 队伍规模实现新跨越，制度文化和组织利益配置是关键 队伍从20000多人发展到了60000多人 第三阶段：2005年至今 队伍惯性发展，但势头减缓 基本法的作用受到抑制，组织发展遇到瓶颈 《基本法》之所以重要，是因为…… 基本法开创了制度管理的先河——营造“公平、公开、公正”的竞争氛围，“法治大于人治”，营销管理进入有法可依的时代 基本法是营销核心文化的重要载体 引入了“竞争、激励、淘汰”的市场化运作理念 建立了以血缘关系为基础的组织伦理——强调“谁增员，谁受益” 倡导“按劳取酬、多劳多得”、“能者先上，能上能下”的经营文化 基本法强调的组织利益终身制推动了个险队伍快速发展 《基本法》是激励办法——利益引导是核心 基本法强调的组织利益终身制推动了个险队伍快速发展 任何经营活动的展开都离不开末端群体的行为改变，而行为改变的前提是自我发展愿望，在营销来说，这是核心动力 末端群体（营销队伍）没有自我发展意愿，任何动作的成效都要大打折扣 以血缘关系为基础的组织利益终身制是基本法利益配置的核心，同时基本法支出在附加佣金中的占比40％以上，因此在引导队伍行为和激发内在动力方面，基本法是本，其他推动方案是“辅” 各市分公司基本法支出情况分析 目前各家公司的成本支出差别非常大 各家公司的支出额度 各家公司的支出占比 各市分公司基本法支出情况分析 各市分公司基本法支出情况分析 人均基本法支出与人均产能正相关 人均附加佣金支出与人均产能负相关 人均其他奖励与人均产能负相关 主要内容 组织架构和管辖关系 决定了队伍的管理层级与发展模式 决定了队伍的管理关系和利益关系 基本法的核心内容有三 组织架构和管辖关系 考核体系杠杆 薪酬项目设置和利益分配 目前营销队伍实行的是三级组织架构 充分保护“血缘”关系，强调“谁增员，谁受益”——这是组织发展的动力之源 血缘关系相对永久化 保护增员者利益，促进组织发展 1、主管增员：新人归其直管 2、业务员增员：所增业务员暂归其直接主管管理，当该业务员晋升为组经理时，直管其晋升前所增及连带增员的业务员；如所增人员已于他之前晋升为主管，则不再追溯 管辖关系以培育关系为前提——这是组织架构搭建的伦理基础 高档次主管有权管辖与其有育成、增部关系且职级档次比其低的主管 被培育的主管不得管辖培育者 基本法鼓励培育团队，提倡组织分裂 我们将培育关系分为三种： 1、育成：培育出组经理；分直接育成和间接育成 2、增部：培育出部经理； 3、增区：增育出区经理。 对每一种培育关系我们都有“终身”培育津贴 确立培育关系意义：激励培育者，促进组织裂变 基本法鼓励同档分离，配以培育津贴和收编规定的保护——这是队伍扩张的增压器 同档主管之间互不隶属 设置“超车道”，体现营销本质！ 架构扁平化有利于管理效率的提高 合理组织架构需要支点 当然，基本法也强调“直管” 主管利益的保护，使升降级考核正常 培养实战型主管 保留组织发展的根据地 “回归”的规定 保护培育者，促进组织发展 主管职级档次降低或转换到业务员系列者，本人及其降级或转系列后无权管辖的人员，回归该业务主管的培育者管辖 主管离职，其管辖的人员回归该业务主管的培育者管辖；如培育者职级不够，由其上一档次主管管辖；如无培育者，人员管辖关系由公司安排