MTP管理才能发展研习.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 计划就是设定目标，指明路线的过程。 ——过程包括：信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。 * * * * * * * * * * * 评估面谈前的准备 主管： 安排适当的时间与地点 搜集并填好下属的绩效表格 规划如何进行面谈 下属： 搜集与绩效有关的资料 填好自我评估表 * 绩效面谈的SMART原则 S---Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 M---motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励部属多说话，充分表达自己的观点。 A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，部属的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ---reason。反馈面谈需要指出部属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助部属改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T---trust。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 * 评估面谈步骤 预备资料 营造气氛 开始晤谈 讨论绩效 结合部属与机构的工作目标 研定改进、发展计划、 确定议决事项 掌握正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1，组部属作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －职位要求 2，部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果，衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励部属并取得承诺？ 4，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定部属的努力与进步 请部属发表意见 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与部属自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与部属共同签名 结束面谈 主　管 感谢参与 对部属高期待的激励 整理面谈记录 主　管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 开场白示范 小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧…… 知识创价?职能升级 * 评估面谈时主管采用的方式 描述而不是评判 □批判-你怎么会干出这样的蠢事？ □描述-你能解释一下这事是什么原因引起的吗？ 支持而不是指令 □指令-为了按时完成任务，这是我们要做的。 □支持-为了将来完成任务，你建议我们该做些什么呢？ * 评估面谈时主管采用的方式 反映平等性而不是优越感 □优越感-在你出生前，我就一直这么做。 □平等性-我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？ 包容而不是专横独断 □独裁-这是最佳解决办法。 □包容-这是我提出的最佳解决办法，你认为还有其它可能的方法吗？ * 面谈中的三种问话技巧 1.开放性问题： 例： “你对……的看法是什么？” “你觉得……怎么样？” “你认为是什么原因导致……？” * 面谈中的问话技巧 2.反思性问题 例： 部属：“如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好” 主管：“你确信这样的效果会更好吗？” * 反思性问题的功用： 你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论 它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确，对方有机会更正你 对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点 如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病 为双方创造了有利于达成