第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析.pptVIP

娃哈哈渠道冲突案例分析 小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、任飞、张小青、何东川 娃哈哈的营销渠道模式的演变 娃哈哈联销体的特点： 娃哈哈联销体的缺陷： 解决娃哈哈渠道冲突的两种不同方案 吴经理的方案： 吴经理的方案理由： 经销商实力参差不齐，一些一级经销商实力不强，易构成“资金瓶颈”，进货量小、市场调节能力低，不利于市场的巩固与发展。 减少一级经销商的数量，可以使他们之间的冲货行为减少，降低公司协调整个“联销体”利益分配的成本。 加强二级经销商的数量，就会控制更多的资金，增强营销渠道的实力。 而且经销商的地理位置分配也不经尽合理，有些地方分布过密，使得该地区的销售实力不能充分发挥；有些地方分布过少，销售力量薄弱。因此有必要调整某些渠道经销商的数目。 评价： 陈经理的方案： 陈经理的方案理由： 将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话，会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售价格过高，从而使产品市场竞争力下降。 对营销渠道做太大的调整与变革，可能风险会很高。 评价： 我们的方案： 我们的方案： 谢谢大家！欢迎讨论！ * 26/3/2003* 娃哈哈渠道冲突案例分析 * 二零零三年三月 第一阶段 第二阶段 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密结合，借用其现有的渠道进行推广 利用沿海省份各种专业、农贸市场的兴起以及个体私营批发商等的灵活多变的机制优势，很快就编制起一个新的、无比灵活的市场网络。 第三阶段 淡出农贸市场，摒弃原有的粗放型的营销路线，推行“联销体”网络。 一、形成了具有个体、民营、国营经销公司等多元成分，以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络，有助于公司能更好的覆盖市场。 二、推行保证金制度，公司支付高于银行存款的利息。这样使公司避免了欠款、三角债等纠纷，保证资金的及时回流 三、采取一系列激励机制，包括年终返利、不定期奖励等。 四、公司的各地销售人员协助各地批发商的营销工作，并向总部反馈当地市场的情况 一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商，这样就容易导致渠道冲突。 二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲突的问题。 冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。 一、吴经理的方案强调要减少一级经销商，增加二级经销商，并向代理制方向发展。这个方案从总体思路来说是十分合理的，而且从长期来说也是解决冲货问题的最佳方案。 二、但是，吴经理没有考虑到短期这种方案对娃哈哈整个渠道的影响。由于饮料产品属于随机消费，市场覆盖率对销售的影响很大。渠道的重新调整可能导致市场覆盖率的下降，从而使公司的产品销售下降。 冲货冲突是功能性的，公司应该加强对渠道冲突的管理与协调工作 通过调整公司的相关政策，改变对经销商的激励方式等手段解决问题。如与经销商签订更为完备的协议，明确销售区域权的划分，强调经销商不得低价冲货的义务，并加大对经销商市场行为的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。 一、陈经理对冲货的理解是厂商间的利益协调机制出现了问题。这个理解是对的，但是他没有考虑到导致厂商间利益协调机制失调的深层次原因，即渠道的结构不合理问题。因此他的解决方案只是短期有效的，并不能保持渠道的长久稳定。 二、陈经理认为把一些一级经销商降为二级经销商可能会使娃哈哈的产品市场份额下降。这种考虑是对的，但是从长期的利益来考虑的话，这点成本是必须付出的，而且也是值得的。 三、陈经理认为减少一级经销商会导致厂商“博弈”成本的增加，这也是可能存在的。但是只要厂商的产品有足够的品牌影响力，如现在的娃哈哈，这种成本是不会有很大的。 一、减少一级经销商的数量，特别是浙江地区的一级经销商的数量。做到一个区域只有一家一级批发商，设立地区独家经销商，从而降低冲货的可能。 二、由各省区分公司来控制和协调一级经销商的行为，并帮助他们开展各种铺货、理货和促销工作。同时也派销售人员去了解二级经销商的销售情况，反馈产品的市场情况。 四、由一级批发商在自己的势力区域内发展特约的二级经销商与二级经销商。两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。 三、在减少一级经销商的初