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集团管控教程 项目基本上按照计划推进 目录 财务管理模式 财务管理模式的特点 财务管理型集团管控模式的优点和缺点 集团管控模式之二：战略管理型 战略管理型模式的主要特点 战略管理型集团管控模式的优点和缺点 集团管控模式三：操作管理型 操作管理型模式的特点 操作管理型集团管控模式的优点和缺点 不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同 目录 根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营模式分为五种 经营模式一：小商铺模式 经营模式二：百货公司模式 经营模式三：精品店模式 经营模式四：shoppingmall模式 经营模式五：连锁店模式 总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同 五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择 房地产企业在不同的阶段企业组织规模不同，组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化 按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种 项目制组织结构适用范围及优缺点 项目制组织结构代表企业北京北辰 矩阵制组织结构适用范围及优缺点 矩阵制组织结构代表企业华润置地 事业部制组织结构适用范围及优缺点 事业部制组织结构代表企业万通实业 区域中心制组织结构适用范围及优缺点 区域中心制组织结构代表企业万科 目录 XX地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究 标竿企业管控和组织架构给XX的启示 目录 万科基本介绍 万科的持续成功体现在三个方面 万科关键发展历程－从多元化到专业化 万科各个阶段主要业务发展情况 经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式 万科的成功经验和失败教训 万科发展历程给XX的启发 万科对主要子公司采取绝对控股模式 万科采取四级管理体系 万科集团总部组织结构 万科的区域管理中心组织结构） 万科地区公司组织结构（以天津为例） 万科集团公司定位 万科地区公司和项目公司定位 万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 万科组织结构和管控要点 万科组织机构给XX的启示 目录 中海地产基本介绍 中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。 主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等 房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主 中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一 2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币 中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段 中海内地地产业务发展 中海各个阶段主要业务发展情况 中海内地地产股权关系 第一阶段和第二阶段的组织架构 第三阶段组织架构 第四阶段组织架构 集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构 区域公司（以成都公司为例）内部管理架构 项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构 集团公司定位 区域公司和项目公司定位 中海给XX的启示 目录 金地基本介绍 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。 金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。 金地发展历程 金地发展的四个阶段的主要业务情况 金地成功经验和教训 金地发展历程对XX的启示 金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式 金地集团总部结构和部门职责 金地天津公司组织结构图 金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式 金地组织结构设计要点 金地组织结构给XX的启示 目录 华润置地公司基本介绍 1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司后