突围集团管控跟战略新思维培训提纲.docVIP

集团转型与集团管控系列讲座之一 《突围集团管控与战略新思维集团企业发展的战略集团企业发展的战略局限求人不如求己?◆做生意不等于做企业，发财不等于发展?◆如何超越成功陷阱集团企业战略新思维?◆能力决定前途，素质就是命运?◆战略的价值如何进行战略突围?◆如何进行产业选择?◆做精做强，而非做大做全?◆大就是小，小就是大?◆如何实现战略协同集团的集团管控体系的基本构成要素??1、集团管控的四个层面。通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力集团管控核心问题集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，它又非常严密的逻辑关系的。要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对管理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式： 　　财务控制型。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。 战略控制型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 　　运营控制型。采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是总部进行集权管理这种管控模式，各事业部都由总部制定，下属单位则只负责保障实施。导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。 实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。集团公司组织集团公司组织集团公司组织—管理委员会—分管板块副总裁（二级公司董事长）--二级公司总经理 二、细化的管理模式与管理成本。依据管理风格、管理基础、不同的战略定位、不同的产业选择、文化特征，适当增加管理成本，适当降低交易成本。 管理思想：结构、责权和流程是一体的，一定要联动，才能保证组织变革的成功。 三、集团业绩评价体系。 组织模式选择和组织设计是两大核心，是油门系统，建立集团业绩评价体系是解决刹车系统。 建立集团业绩评价体系可以借鉴传统人力资源方法：1、一个一个管理方法（经济增加值）；2、目标管理（MBO）;3、平均计分法(BSC)；4、民主评议；5、业绩合同。可以单独，可以联合。 现在应该使用KPI（关键的绩效指标）。（企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高 7