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战略性业绩理:集团公司建立控制体系的有效手段
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战略性业绩管理:集团公司建立控制体系的有效手段
对企业集团来说,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。但是,从实际情况看,集团公司整体价值不但没有提升,反而有所破坏。其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。如何建立有效的监控体系,贯彻集团公司战略意图,实现战略目标,是值得关注的重点。 纵向不一致是集团控制体系中的常见问题 集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心,主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能,不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。 一般来说,集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段,以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限,主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递,集团总部能掌握运行的实际情况,及早发现问题,防范风险。上述四种控制手段之间互为补充,共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中,业绩考核控制是最终目标,权限控制是法律保障,人事控制是人力制度的保证,信息控制是实现其它控制的前提和基础。 只有集团总部和下属业务单位心往一处想,整个组织才能劲往一处使,但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面,业务单位更多地考虑自身利益,把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面,由于所处层次的局限性,业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发,把业务单位纳入集团整体战略,也就是使业务单位和集团保持一致,才能带来集团的利益最大化。 但是,由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动,因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标,而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见,这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力,损害企业的长期价值,偏离集团战略方向。 业绩管理是战略实施的重要手
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