2004年3月人力资源管理师培训与开发讲义1.ppt

西门子公司的人才培训 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投资的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。 培训的误区：随培训结束而结束 不作培训效果评价，认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。造成培训的盲目性：既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。 通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断：了解是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；找出不足，归纳教训；评估培训活动的支出与收入效益；为管理者决策提供所需的信息。 培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。 二、培训评估的层次和方法 衡量培训效果的层次（反应、学习、能力和成果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为４个递进的层次 一级评估——反应 ：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。 二级评估——学习 ：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。 三级评估——能力：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。 四级评估——成果 ：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。 培训的评估：从低级到高级 业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。 三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。 四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有７００万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。 案例：朗讯公司的培训评估 朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。 曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。 至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。 案例：朗讯公司的培训评估 反应层面 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、