111 V 主管人员的角色与职责策划方案.pptVIP

主管人员的工作职能 维持、稳定及保持现有流程的工作 一旦发觉异常时要能将流程回复正常 改进目前的水平 积极采取改善活动，达成上级管理阶层所赋予的目标 30% 创新 35% 改善 65% 维持标准 高阶主管 中阶主管 基层管理人员 作业人员 60% 10% 50% 35% 15% 10% 各级人员从事维持/改善/创新工作的时间投入 90% 维持是指保持: ◆现有技术、管理、作业标准的活动,以及 ◆支持这些标准所需的训练和纪律 维持的功能，要求管理人员「确保公司全体人员都能遵守标准作业程序〈sop〉的规定」。 管理层必须通过工作的指派， 使每一个人都能依照 标准的作业程序来工作； 改善的价值观：渐进持续地改变〈Gradual change〉 -- 一步一脚印（美丽的），积小胜为大胜 改善指的是那些以改进现有标准为目标的活动 管理人员的主要任务是管理变局〈Manage change〉 -- 以高效的执行力处理异常，使过程受控 改善的目的：品质和生产力的提升 改善的要件 体认改善的需要，发现问题的存在〈强调问题意识〉 〈强调问题意识〉  解决问题 解决问题的工具 改善－ 持续不断地改进； 改善强调 以员工的 努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标 是一种常识性和低成本的改进方式 。 改善的理念 是要求我们自己在工作上、 社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。 改善是着重在“过程为导向”的思考模式上， 这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程” 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。 改善是着重在“人际面”上的努力- 东方的改善心态； 运用在各种不同的改善活动上： ◆计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环 ◆标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环 ◆实现质量→成本→交期( Q C D )的活动 ◆全面质量管理( T Q M ) ◆及时生产方式(JIT) ◆全员生产保全(TPM) 以“过程为导向”的思想方式 改进生产力 降低“人工时数” - 工数 降低成本 消除所有各种的浪费（Muda） 主管人员的主要工作职责 完成产量 人工小时 。准备作业标准 。训练员工，并确保作业员遵守工作规定 -- 维持的管理功能 。 改善标准以改进现状 - 改善的管理功能 。注意异常现象，并立即加以处置 。创造一个良好的工作环境－5S责任 （领导下属合力营造一个整洁、有序的现场环境） 主管人员例行的工作任务 领导 造成异常现象的状况： . 没有遵守标准工作程序 . 作业人员的工作程序、材料或零件有偏差 . 发生机器设备或夹具的失效现象 . 生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆 . 流程在控制之外（失控） 主管人员例行的工作任务－ 排除工作场所中的异常现象 仅是尝试于维持现状的水平， 终日苦干、大声吆喝、东奔西跑， 而没有明确的该如何追求进步的目标 ！ 制定挑战性的目标， 是成功的管理人员的主要要素。 管理人员必须 对现行流程的运行问题，有充分的认识 方能设定适当的挑战目标 许多现场的主管人员 . 生产力 . 成本降低(包含工数降低) . 安全 . 人员训练 . 改善活动 . 5S . 改进员工工作技能 . 质量 . 停线次数 现场必须管理的事项 衡量指标 工数＝ ？作业工时/100K 工数降低％ 工伤次数 培训时数/人 提案改善件数/品管圈数 竞赛排名 二种以上技能的员工人数 客户投诉次数、补单次数 总人工/机器小时损失 重视人际关系及员工参与的重要性 激励制度 主管的领导力 提案制度 QCC活动 改善现场绩效的成功关键 1. 人际关系及员工参与的重要性 2. 持续改善流程、产品的作业方法及其价值 3. 以科学及合理的 “计划—执行—观察”的循环步骤， 用以管理人员及生产资源的实用性（效率 ） 主管人员在改善活动中的三 件要事 制定挑战性目标 在今日动态且充满竞争的环境里， 管理阶层面对着来自顾客日益增多对 更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求， 惟有依赖于制定一个明确的管理计划， 经常改进Q C D，才能赶上顾客的这些需求。 因此，管理阶层必须经常保持 设定更高的Q C D目标， 并挑战属下人员永无止境改善。 品质 成本 交期 设定2～3项的年度改善目标： 减少不合格品 降低库存 降低流程作业错误率 改善 目标及计划展开 严守执行的纪律 一旦开始，就彻底去做（符合标准的要求） 随便做是绝对不