商务策划原理教材课件完整版第9章 KT策划模式与技术.pptVIP

（二）基准分类 决策目标是决策的标准要件，也就是决策所欲达成的明确细节，下面我们将其目标分成“必要”、“期望”两种类型来评估： 1.必要。它是确保成功决策所必须要有的东西。在选择任何方案时，只要不符合“必要”条件， 则此方案将不能采用。而必要条件必须是可以衡量的，例如，在一项有关招聘人员的决策中，必要条件可以描述为：在此行业具有3年以上主管经验，这样才便于评估使用。 2.期望。期望是指在自身的资源限制基础上，对资源作最大利用、获得最大的成果，并出现最少的缺点。换句话说，它能用以选择出一个最佳方案，我们可利用它来进一步了解每一个方案之间的差异及优缺点。我们可对每一个期望赋予其权重，以选出一个最有利的方案。 三、决策分析 （三）研拟方案 当我们没有任何可供选择的方案时，必须创造某些新的构想，我们通常可以利用所知道的关键因素来建立一套选择方案。首先，我们通过团队合作，运用创意启发的工具提出各种“点子”。其次，我们将最可行的“点子”组合成一个方案，最后，让决策者对多个方案加以评选。 换言之，决策分析之前，必须做出各种不同的方案，然后根据之前的限制目标，进行最后的评选工作。 三、决策分析 （四）评比初选 根据所拟出的待选方案，以“必要”、“期望”的角度来评选。首先，以“必要”作为第一筛选条件，不符合即马上删除。其次，利用“期望”来评选最有利的方案，使用加权法选择出最合适的方案。我们进行此项步骤时需注意以下两点： 1.如果必须在数种方案中选择一种的话，我们必须要进行“平衡”的选择。一项选择方案就算是最能够完成目标的，但如果具有严重风险，也不算是最佳的选择。此时，较为安全的可行方案反而是最好的平衡选择。 2.如果我们必须在现行与提议的方案中作选择的话，我们要将二者视为平等的选择方案来考虑。换句话说，我们要将两者都当做是提案，根据我们的决策目标来评估两者的绩效。如果两个方案存在冲突，为寻求共赢的局面，可增加必要的条件，然后由这些条件激发出更多的方案供选择，最后评选出最佳方案。 三、决策分析 （五）方案选定 评选出方案后，应该进一步探求其是否会产生不良后果，我们可问这样一些问题，如“采用这一方案会产生什么后果”、“会有什么样的变化能使得方案失败”，等加以判断。我们在作最后决定之前，必须再花些时间来认清及评估这些候选方案可能产生的不良后果。例如，有可能会遇到什么困难？我们有能力承担此风险吗？如果不用此方案会如何？ 三、决策分析 决策分析综览表 历程 项目 1.决策案由→2.基准分类→3.研拟方案→4.评比初选→5.方案选定 关键词输入 如何拟定或选择一个最适行动计划 基本任务 寻思对策并思考不良后果 本阶段产出目标 选定最适方案 策略 使用 NGT 法进行拟定对策及精确地界定计划行动一切事情的焦点，例如，可依价值、程度、重要性等不同的层次来确立并思考选定所能承受的最低风险且又能符合目标的方案 工具 使用决策分析工作表作为决策分析过程的记录呈现 知识运作机制 在执行评比初选时，需事先收集一些情报数据以利进行方案的评选 三、决策分析 综合以上有关“决策分析”的说明，将其与问题解决基础模式的五大构成要件之中的过程、策略、工具、知识运作机制等要件对照，制成综览表（见表）。此外，根据上述历程发展出了决策分析工作表(见表)，供记录决策分析过程所用。 决策分析工作表 决策案由: 候选方案 决策目标-基准分类 A B …… 必要条件 （讯息） （讯息） （讯息） 1. 2. 3. …… 期望条件 权重 说明 评分 加权 说明 评分 加权 说明 评分 加权 1. 2. 3. …… 评比初选 项次 (A)不良后果 S P (B)不良后果 S P (…)不良后果 S P 1. 2. 3. …… 方案选定 备注 “S”为表示“严重性”，“P”为表示“机率” 三、决策分析 四、潜在问题/机会分析 （一）探索问题 探索问题时，通常要使用一种规划技巧，譬如“工作架构分析”或“作业流程图”等。同时对执行计划中的一些重要步骤进行追踪管理。进行潜在问题和机会分析时，我们可参考提出下列问题： 1.我们这样做，哪里会出问题？ 2.这项行动能带来什么额外的益处及机会？ 3.还有什么因素没有考虑进来？ 对于一些可能发生的负面问题或是正面机会，可能的话，我们可以事先规划一些因应措施，以消除潜在问题或是利用可能的即将到来的机会，增加方案的成功概率。