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软件工程—— 第二部分 管理软件项目 第二部分 管理软件项目 这一部分主要考虑计划、组织、监控和控制软件项目所需要的管理技术。 将获得下列问题的回答： ? * 在一个软件项目中为什么必须管理人员、问题和过程？ * 什么是软件度量？如何使用它们管理软件项目和软件过程？ * 一个软件项目组如何对工作量、成本和项目时间进行可靠的估算？ * 采用什么技术去正式地评估影响项目成功的风险？ 第二部分 管理软件项目 * 一个软件项目管理者如何选择软件工程工作任务集？ * 如何创建一个项目进度计划？ * 如何定义质量使其能够被控制？ * 什么是软件质量保证？ * 为什么正式的技术复审那么重要？ * 在计算机软件开发之中及它被交付给客户之后如何进行变化管理？ 第三章 项目管理：概念 要点浏览 概念：在建造基于计算机的系统和产品时“管理”仍然是一个非常必要的活动。项目管理涉及人员、过程和当软件从初始的概念演化为可运行的实现的过程中发生的事件的计划、监控和控制。 人员：每个人均在某种范围内“管理”，但是，管理活动的范围根据参与管理的人员而变化。软件工程师管理他的日常活动，计划、监控和控制技术任务。项目管理者计划、监控、和控制软件工程师队伍的工作。高级管理者协调业务和软件专业人员间的接口。 第三章 项目管理：概念 为什么重要：建造计算机软件是一项复杂的任务，特别当它涉及很多人员在一个相当长的时期内共同工作时。 步骤：理解4P――人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）。人员必须被组织以有效地完成软件工作；必须和客户通信以了解产品范围和需求；适合于人员和产品的过程必须被选择；项目必须被通过估算工作量和完成工作任务的日程而计划：定义工作产品、建立质量检查点、以及建立监控和控制该计划所定义的工作的机制。 第三章 项目管理：概念 产品：当管理活动开始，必须建立项目计划。该计划定义将被进行的过程和任务，将完成工作的人员，以及评估风险、控制变化和评估质量的机制。 保障措施：在你按时并按预算交付高质量产品之前，你永远不能完全肯定项目计划是正确的。然而，项目管理者正确地完成工作，如果他鼓励软件人员一起工作以形成一支有效的队伍，并将他们的注意力聚焦到客户需要和产品质量上。 第三章 项目管理：概念 Meiler Jones给出了一段被许多软件工程顾问响应的陈述： ? 我拜访了很多商业公司，好的和不好的，我又观察了很多数据处理的管理者，好的和不好的。常常地，我恐惧地看到这些管理者徒劳地与恶梦般的项目斗争，在根本不可能完成的最后期限下苦苦挣扎，或是交付了使其用户极为不满的系统，而后又继续花费大量的维护时间。 Jones所描述的正是源于一系列管理和技术问题而产生的症状。 一致的问题：项目管理太弱。 将探讨进行有效的软件项目管理的关键概念。本章主要给出了基本的软件项目管理的概念和原则。 第4章阐述了过程和项目度量，这是进行有效的管理决策的基础。 第5章讨论了用于估算成本和资源需求并建立有效的项目计划的技术。 第6章给出了进行有效的风险监控、缓解和管理的管理活动。 第7章讨论了定义项目任务并建立一个可操作的项目进度计划所需的活动。 第8章和第9章探讨了在项目开发过程中保证质量及在应用的整个生命期中控制变化所需的技术。 3.1管理的范围 有效的项目管理集中于四个P上：人员（people）、产品（product）、过程（process）和项目（project）。 其顺序不是任意的。任何管理者如果忘记了软件工程是人的智力密集的劳动，他就永远不可能在项目管理上得到成功； 任何管理者如果在项目开发早期没有鼓励全面的客户通信，他有可能为错误的问题建造一个不错的解决方案。 对过程不在意的管理者可能冒把有效的技术方法和工具插入到真空中的风险。没有一个可靠的项目计划就开始工作的管理者将危及产品的成功。 3.1管理的范围 3.1.1人员 “人的因素”是如此重要，以致于软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM－CMM），旨在“增强软件组织承担日益复杂的应用的能力，通过帮助吸引、培养、鼓励、部署和留住改善其软件开发能力所需的人才” 3.1.1人员 人员管理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、业发展、组织和工作设计、以及团队精神/企业文化培养。在人员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践。 PM－CMM与软件能力成熟度模型（第2章）相配合，后者指导组织创建一个成熟的软件过程。 3.1.2 产品(1) 在进行项目计划之前，应该首先建立产品目的和范围，考虑可选的解决方案，标识技术和管理的约束。 没有这些信息，就不可能进行