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“大象”业的经营之道
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“大象”企业的经营之道
作者: 董成城 发布日期:2003-11-25
台湾国泰金控原本就组织庞大,最近又并购了世华银行,俨然已成爲了台湾金融界的“大象”。那这只“大象”是想如何“跳舞”的呢?
在架构上要以顾客爲中心
目前一般台湾金控公司的结构,都是以法律结构爲基础,有银行、保险、産险、证券等等的license(执照),下面再去接触顾客。可是将来金控必须是以顾客爲基础,産品要根据不同客户去给,因爲顾客的行爲在改变。
要做到以顾客爲中心,你的组织架构、産品架构、资讯架构统统要改过,所有人的行爲、思考也都要改。这个东西不是你今天坐在办公室 面说要这样做就行,因爲下面的员工会说:“对不起,我三十年都这样做,你现在讲什麽我听不懂!”这个重新整合,是一个天翻地覆的事情。
企业能不能卓越不在於竞争者的多寡
问:在通过不断的并购後,台湾的金控企业数目越来越少,是不是有利於国泰金控的发展?
答:这不是家数多少的问题,是你的企业能不能卓越经营的问题,你喜欢竞争者少一点、躺着睡觉就能赚钱,我也希望这样啊!大家常常想看输蠃但是对经营者来说,十四家金控也好、二十家金控也好,都是相同的环境。今天去跟国际级的金融机构比,我们不论是组织、流程、人员、创意、全球布局都不如人家,是我们自己能力不够,不是别人挡住我们!目前国泰金控是台湾最大的金控公司,可是能不能创造出像花旗银行一样的典范?今天以布局来讲,花旗银行在海外有将近两百家,国泰没有几家,世界布局没有、産品复杂度不够、沟通表现不够、应变速度不快、追求卓越的文化也不够,这都是自己内部的弱点,跟别人没有关系。
问:你今天看国泰有多少弱点呢?
答:拿花旗银行来比的话,我想每个地方都是弱点吧。企业组织应该很谦虚的认清自己的短处,至少这样才有进步的可能。
谈管理培养人才,就要给他发挥的舞台
问:这段时间金融界挖角的消息时有所闻,你怎麽看这样的情况?
答:我基本上认爲是正面的,人员跳来跳去我认爲是合乎市场法则。但是GE(通用电气)组织 面内升人才占80%,换句话说他认爲人才是经过协助、提拨、培养,而且共同去承担责任,这个人才才能够出来。如果不能给他发挥的舞台,鞭子、胡萝卜交叉使用、不予信任、以自己爲权力智慧中心,成功不见得奖赏、失败就砍头,没有跟他共同
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