人力资源部 如何在咨询目中提升自己.docVIP

人力资源部 如何在咨询项目中提升自己 直而言之，客观上人力资源项目咨询之功能首先是协助人力资源部来承担人力资源管理职能，进而借此以完善公司的人力资源管理体系，倘若在项目咨询过程中人力资源部没有足够深入的参与，则将失去一次很好的学习与提升之机会，且日后项目之推进与收益将距期望甚远！　　总经理的烦恼　　某公司是珠三角地区一家大型的电子制造公司，也是一家传统的国有企业，公司4000多人，年销售额达15个亿，产品远销香港、东南亚、欧洲。随着公司的进一步发展和规模的不断扩张，公司总经理意识到产品的可模仿性较强，下决心加大研发投入的力度，使产品结构不断丰富，并在此基础上加大市场拓展的力度。　　但总经理非常清楚地意识到，公司现有的人才很难满足总经理的这种战略思维，因为：　　1. 研发人才缺乏。　　公司目前的研发技术人才技术老化、思维相对僵化，缺乏创新性，不能把握最新的技术进展，而要达到以上目的，必须要招聘具有创新性、紧跟最新技术进展的高素质研发人才，公司要取得更大的辉煌，必须解决这些问题。 　　2. 人力资源部专业技能的欠缺。　　在公司对高素质研发技术人才有大量需求的同时，人力资源部目前的技术力量和人员素质很难高效地完成这样的需求。人力资源部目前的6个员工，部门领导一直伴随公司的成长，虽然对公司的情况相当熟悉，也很敬业，但缺乏现代的人力资源理念，不能有效地利用现代人力资源的一些技术，所执行的仍是传统人事管理的一套。其他几个虽然是人力资源专业或管理相关专业，但都是新进员工，因此，人力资源部给人的感觉是：专业性不强，基于此，人力资源部也没有形成基于专业的权威。很多部门都这样认为“我们公司的人力资源部嘛，不就是招聘时收收简历、绩效考核时组织填填表格、算算考勤、做一些人事档案的保管和调入、调出工作”。　　比如在招聘时，人力资源部不能对各部门提出的增员申请进行有效审核，导致部门说招就招(而有些时候某些部门提出招聘只是为了安排某个亲戚)，从而在一定程度上导致了某些部门的人员膨胀；在建立招聘的标准时公说公有理，婆说婆有理；测试时基本上也是部门说要哪个就哪个，人力资源部没有多少话语权，因为背后的原因是人力资源部不能有效鉴别人才，说不出录用这个而不录用另外一个的充分理由。　　3. 人员的积极性不高。　　虽然公司目前有绩效考核，但都是传统的德、能、勤、绩考核，没有量化，这使得绩效考核流于形式化，绩效考核给员工的感觉就是“不能真正评估员工的绩效，只是增加了一些工作量和废纸而已”。绩效考核本身既不能促成员工绩效的提升，也不能提升的员工工作积极性。在不能科学评估员工绩效的基础上，就造成了员工做好做坏一个样(做不好顶多来个行政处分)、干多干少一个样的现实状况。　　基于该公司目前的人力资源的现状，公司总经理毅然决定聘请顾问公司，希望达到两个目的：　　1. 吸引和有效招聘人才并合理利用，提高人员积极性；　　2. 提升人力资源部的专业技能，使之有能力为公司的未来发展奠定人才基础。　　通过与柏明顿管理咨询公司的接触，相互商定了近期的咨询范围和对策方案(包括招聘体系、能力素质模型、绩效管理和薪酬设计)以及中远期咨询范围和对策方案(组织架构和部门的重新调整、晋升体系、职业生涯设计、人力资源规划)。　　人力资源部：这种感觉很好！　　一方面，顾问公司通过各种专业知识、方案实施的操作培训、制度讲解和理念灌输，在实施前让相关人员理解该方案及方案的实施与操作过程；另一方面，在开始实施后，柏明顿与该公司的人力资源部保持紧密的联系，通过顾问师亲自定期回访、电话及EMAIL等方式，随时解决公司在方案实施过程遇到的任何问题。　　首先通过项目过程当中的各种培训，以及通过向他们推荐阅读的专业书籍及人力资源网站，人力资源部整体的专业技能(不管是理论还是操作)得到很大提高。　　在专业工具的依托下，人力资源部不再是走走过程、收收简历，而是能提供专业的录用与否的证据和意见，并且招聘有清晰的流程保证。从以下数据可以看出招聘的效果：达成率从70%升至96%。　　通过培训，人力资源部现在完全有能力进行关键绩效指标(KPI)的设计、组织相关部门讨论，并指导各部门实施绩效面谈和制定绩效改善计划，在项目结束后半年，人力资源部成功组织了全公司绩效指标的修订，人力资源部通过半年的亲自参与、协助总监/部门经理的绩效面谈，使绩效管理真正促成了员工绩效的提升。人力资源部在绩效管理中的专业作为以及对各部门实际施予的指导和帮助，不但使得公司的绩效体系顺利运行，也大大提高了人力资源部的专业地位。　　薪酬设计成功地使公司员工认识到各岗位的价值，而公司传统的那种只有通过行政职务的晋升才能获得薪酬提升的机制得到彻底改观，通过科学的薪酬设计，不仅大大提高了薪酬的公平