惠普管理培训完手册—资料包.docVIP

商 海 导 航 -----惠普经销商大学·高级课程 经理人的风格 经理人独特的风格 这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。 管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。 在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。 效率手册 对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。 “它得花多长时间？”或 “它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。 案例一：A的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下： （1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。 问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？ 经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。 时间限定。 每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。 时间启动。 好的开头是成功的一半，任何事情都需要时间来做准备工作，经理们要想在日程表中有些创新，如何控制启动时间是他们首选的目标。这是案例中A遇到的第一个问题。A要么改进工作程序，缩短启动时间，要么下令把准备工作提前做好，这样，当计算机一切准备就绪时，就可以立即开始输入各种资料。 实习时间。 它是准备工作派生出来的。新的工作和任务刚开始时都需要摸索着做，经理人在日常工作中，都需要为一些耽搁留有余地。这是A遇到的第二个问题，A必须让负责发行的人明白，把代码标准化的重要性。或者A就在启动时间内，给那个人留有余地，让他摸索着干。 个人时间规划。 经理人首先必须抓紧自己的时间，分析自己日常活动，做出统计，制定个人时间方案，是经理人加强管理的重要因素。A显然有个人时间安排的问题，A应该排出他自己的个人时间日程表，在事关重大的启动时间以至整个过程中，他应该就地监督。 在定时管理和控制方面，很多经理人总结出一些技巧： 控制电话。 “请待一会再打来。”、“一刻钟后我给您回电话的。”之类的话语是对待那些打搅手头工作的电话的最好方式。 限制聊天。 “我喜欢在午餐时听你说下去。”是避免在聊天中磨耗时间的一种好方法。 小事速决。 最着急的是最小的事情。立即用“行”“不行”来打发掉一些鸡毛蒜皮的事情。 宜早不宜迟。 提早几分钟到办公桌边，签发一些日常文件，将精力留下来做一些富有创见的事。 不轻易许诺。 得到的总比期望的要少、要晚，所以当有人来要求宽限时间的时候，最好回答“NO!” 权力的释放 授权是一个向下级分配工作的过程，它通常随同加诸一个经理的责任以及必要的决策权力。精通授权的艺术与技巧，也许是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你所想干的事。 但我们在工作中碰到的问题是：什么应该授权？怎样授权？ 授权就是经理应该舍弃他所喜欢的日常公事，把他擅长的那些日常工作授权让下级去做。下面的图也许能让我们把握什么应该授权。 1：你必须亲自做 2：你应该做，但有人可以帮你做 3：你可以做，但其他人有机会也可以做 4：其他人应该做，但紧急时你可以帮他一把 5：其他人必须做 图：什么应该授权，什么不该授权 要使授权工作卓有成效，这些准则绝对实用：任务必须明确规定；任务必须适合这位下级；这位下级有权拒绝你的委托而不受到任何报复；预先准备好一套监督、指导和控制方法。 同舟共济 案例二：A带领着一个有技术工人和非技术工人挖掘工程队，A自以为是，他对手下人比较刻薄，名声不太好，经常更换人手。 一天，A的工程队在工地碰到一件棘手事：工程师预测这里是一片软土，而他们却认为是大片岩层。A当时就想给公司打电话，叫爆破组来清除岩石。但他的一个老队员却说，它