抽丝剥茧的管理艺术——透视战略性人力源分层管理模式.docVIP

抽丝剥茧的管理艺术——透视战略性人力资源分层管理模式 引言：目前中国企业普遍面临着众所周知的管理困境：一方面由于冗员和分配不公的问题，人工成本居高不下；另一方面，优秀人才的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力，使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。本文通过对企业人力资源分层分类管理的探讨，期望为解决这一困境提供一些启发。 人力资源是企业获得持续竞争优势的源泉。在人力资源管理实践中，企业需要在人力资源管理方面进行创新，在企业战略的指导下，针对不同性质的员工实行分层分类管理。一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。 一、战略性人力资源管理的内涵 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍，从而打造企业未来的核心竞争力。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图一所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 二、基于战略的人力资源分类维度 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度的定义进行界定：价值性是指相对于人力资源的雇佣成本而言，该人力资源能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，其价值性有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，用公式表示为：价值=收益/成本。我们可将企业人力资源分为高价值和低价值。若雇员能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他就具有高价值；反之，只有低价值。值得注意的是，价值性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的战略或技术特征等都会对其产生影响；独特性这里界定为，对某一企业来说人力资源稀有的、专用的程度，判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。人力资源独特性具体表现在：（1）无法从市场上随意获取；（2）不能购买和转让；（3）其技能难以复制和模仿；（4）难以替代；（5）只适合某一企业；（6）经由在岗经验发展而来；（7）将自身和竞争对手区分开来。总的说来，人力资源的独特性能够提供一种竞争优势的潜在来源。关于价值性和唯一性的内涵我们可以用下表来描述。 分析维度 人力资源的“价值性” 人力资源的“唯一性” 具体内涵 推动变革 在市场上没有得到广泛应用 反映消费者需求 不能被购买或采购 提供出色的客户服务 难以模仿和复制 达成最优质量 特别的KPA 有助于流程完善 难以替代 发展新的商业机会 在公司定做 直接影响效率和生产率 通过有经验的人开发 量小化产品成本、服务成本 差异性 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。 根据人力资源的价值性和独特性的不同组合，企业内的人力资源可划分为四种类型的员工。 A类的员工具有的特性是：（1）高价值，与企业的核心能力直接相关，这些员工能够为企业的战略目标做出贡献；（2）高独特性，掌握了企业特殊的知识和技能。这类员工可称之为企业的核心员工，如微软的软件开发人员、证券和基金企业的操盘手，等等。 B类的员工具有的特性是：（1）高价值，也与企业所需的核心能力直接相关，这些员工也能够为企业的战略目标做出贡献；（2）低独特性，普通知识和技能，这类员工比较容易在市场上获得。这类员工可称之为企业的通用型员工，如财务会计、销售人员，