胜任力管理为不见其效.docVIP

胜任力管理为何不见其效　　正如艺术片票房多数敌不过商业片一样，胜任力管理也出现了“叫好不叫座”的状况。尽管人们不否认胜任力管理的科学性，但对于“通过应用胜任力管理为组织带来切实的绩效提升”依然心存疑虑。 　　胜任力管理自20世纪70年代发展到今天，已经成为企业管理领域，特别是HR管理领域的重点。然而，正如艺术片票房多数敌不过商业片一样，胜任力管理也出现了“叫好不叫座”的状况。尽管企业管理者们无法否认胜任力管理的科学性，但对于“通过应用胜任力管理为组织带来切实的绩效提升”依然心存疑虑。 　　这种疑虑并非空穴来风。不用说其他高管，相当多的HR总监们对此都深有体会，在对胜任力管理的期望与实际成效之间存在着显著的落差。造成这种局面的原因，既与管理者主观认识上的问题有关，也与这一管理工具的自身特点有关。 　　定位之失 　　一些公司的老总确实将胜任力管理置于重要和优先的地位，然而这种重要和优先地位往往仅限于人力资源领域，而非公司级的管理活动。你也许会听到“胜任力管理是今年人力资源工作的重点”的说法，但往往很少听到“胜任力管理是今年公司管理建设工作的重点”的说法。在相当多老总的“管理活动优先矩阵”中，胜任力管理往往自觉不自觉地被归于D区（表1）。胜任力管理的工作往往全权委派给CHO，自己则很少花时间亲身参与。 　　由于老总们自身对胜任力管理的认识不足和缺乏参与，他们在使用基于胜任力的人事决策时往往信心不足。私下经常会听到一些HR总监的抱怨：“我辛辛苦苦地根据胜任力模型，给老总提交了人力资源决策参考，包括任用、提拔、继任等，可真正决策的时候，这些参考几乎不起作用。胜任力管理敌不过个人决策或公司政治。”这种挫折感显然会直接影响到胜任力管理的推行和成效。 　　另外，许多企业的老总仍然将胜任力管理项目作为一个消费活动而非投资活动。他们认为，胜任力管理只能为企业锦上添花，如提升雇主品牌，而绝非雪中送炭。在一些更糟的情况下，即使在HR管理活动中，胜任力也被排到靠后的位置。因为许多人认为，与其花费大量的时间和金钱去打造一个胜任力管理平台，不如将资源投入对绩效提升更具直接影响的措施上，如高薪挖人或加大对员工的物质激励。 　　长此以往，将形成一种尴尬的现象：企业老总们一方面总是强调人才问题是企业发展的最大瓶颈，另一方面又无法指望通过胜任力的提升来改善和解决企业的人才问题。 　　衡量之难 　　许多老总之所以认为胜任力管理是一个消费活动而非投资活动，原因在于胜任力管理投资的产出难以衡量。原因很简单，胜任力管理最终目的是提升绩效，但绩效提升一定是包括胜任力在内的多种因素共同作用的结果，这导致人们很难在众多因素中将胜任力导致的绩效提升单独剥离出来评估。 　　在多数企业的胜任力项目中，绝大部分评价标准来自管理层的主观评价。也有一些企业创新地运用一些客观的定量指标来跟踪包括胜任力管理在内的HR活动的有效性。比如，一些公司采用人力资本投入的边际回报率［销售（利润）增长额/同期人力资本投入增长额］，或是通过计算胜任力投资和人才市场价值增值部分之间的关系，或是其他一些指数化手段来分析投资回报情况。 　　然而，这些指标仍无法完全令人信服并为实践提供指导。并且，单纯追求人力资本投资回报率这类指标的改进会带来另一个不良倾向—减少分母，即减少包括员工胜任力投资在内的人力资本支出。可见，这种饮鸩止渴的做法无法长期有效地支撑企业发展。从长期看，没有任何一家伟大公司的成功来源于压缩人力资本投资。 　　无论如何，胜任力管理的成果难以衡量是这一管理工具固有的特点，这无疑增加了胜任力管理的难度。首先，“没有衡量，就没有（有效的）管理”；其次，缺乏成果的展示和验证，导致HR总监们在争取项目预算及项目动员和执行过程中，或多或少总会感到心虚。 　　概念之误 　　胜任力是取得高绩效的必要条件，而非充要条件，这一点有可能被忽视。管理者们应清楚地理解，高绩效的实现仅靠胜任力是不够的。员工对物质回报是否满意？组织氛围是否良好？绩效评价机制是否公平？这些胜任力之外的因素都会直接影响绩效水平。 　　另外，高绩效的取得还涉及情景因素和权变因素。为什么会出现换一个部门或换一个领导，员工行为和绩效水平就会有明显不同呢？除了新的岗位与该员工的能力素质更好的匹配关系外，其他原因只能从胜任力以外去探查了。 　　直线经理对胜任力概念理解之误，还会带来另一个严重错误—因为胜任力管理的引入而逃避或忽视对下属的培养。有了胜任力管理，员工的能力素质可以被清晰地量化，直线经理可能有“分析结论显示我的下属不胜任目前岗位，我要求更换，直到合格为止”之类的说辞。如果组织内形成该逻辑，胜任力管理带来的唯一作用就是促进组织内的调动，却无法促进组织能力素质及绩效的提升。这显然忽视了这样的事实：能力素质应该通过包括直线经理、HR经理及其本人的共同努力