绩效考核方法、考核误差与培训（档，41页）.pptVIP

* * * * * * 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差 解决办法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评 妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停： 　「慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！」 　「请你住口！」妻子脱口而出，「我懂得怎样炒菜。」 　「你当然懂，太太，」丈夫平静地答道：「我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。」 学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。 解决方法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评 由于销售业绩考评到促销员个人，所以同一营业厅也出现促销员之间“抢单”现象，怎么办？ 有些部门或营业厅经营业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？ 有些营业员业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？ 绩效考核培训的意义 1.把矛盾和隐患降到最低 员工对绩效考核存在的想法 2.培训提升考核者的考核能力 考核者是否具有考核资格？ 绩效考核培训流程 对任何形式的评估都很敏感，认为是找自己的缺点，内心感到自己的品格和责任受到质疑 想知道上司对他们的评价和期望，希望了解上司的期望和发展设想 害怕受到不公正的评估 缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪 走过场，无所谓 看看上司的水平到底怎样 担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系 想借此机会与某些员工好好交流和沟通 担心下属给自己打不好的分数 人力资源部 绩效培训 拥有设计一套用于讲解和训练考核者的方案的能力 考核者 培养责任感，明确考核标准、掌握绩效管理的技巧和方法，能够承担考核责任 企业员工 获得成长 绩效考核培训需求分析 确定培训对象、培训时机 和培训组织分工 设计考核培训方式 根据培训类型和内容， 实施培训 评估绩效考核培训效果 组织层面的技校培训需求分析 组织目标与绩效管理目标 组织资源 组织特征 工作层面的绩效培训需求分析 针对管理者的工作岗位职责和要求 利用工作分析确定培训需求 需求分析要扩展到部门层面 人员层面的绩效培训需求分析 员工参与者构成绩效培训需求 按员工类型确定培训需求 培训对象和人数 考核者与被考核者 20~30人为宜 培训时机 绩效管理实施前——预测问题、避免损失 实施过程中——解决问题 一个考核周期结束后——导向性培训 职责分工 计划和实施——专门的培训中心或人力资源部 培训师——内部HRM专业人员、外部HRM专家 一般培训考核知识的普及教育 特点：培训内容程度浅、通俗易懂 一般培训 分级培训 现场管理人员——考评技法的掌握和运用、人员考评的一般原理，要素设计等基本内容 中层管理人员——复杂一些的考评技法和原理、组织和管理一个部门的考评活动 人力资源管理人员——考评理论和子系统原理与方法的培训；指导、监督和协调的能力培训 领导干部——考评的一般原理、方法、效果；如何组织考核；如何掌握考评心理，加强思想教育 专题培训 要素设计抓提、标准制订专题、计量专题等 考评纪律和道德培训 基础知识培训 考评技能培训 1.规章制度和组织纪律。组织观念教育、适当的管理基础和人事法规等 2.考聘人员道德素养培训 人力资源开发和管理的有关知识 心理学基本理论和有关知识 数理统计和现代数学有关知识 心理测量与统计的有关知识 人才学和人事心理学的有关理论 系统论、信息论和控制论的有关原理 电子计算机应用知识等 记录工作现场行为的培训 正确使用评估工具培训 设定关键绩效指标培训 准备绩效反馈面谈培训 实施绩效反馈面谈培训 解决考评无趣的培训 对行为施加积极影响的培训 * * * * * * * * * * * * * * 一、绩效考核方法 二、绩效考核中常见的误差 三、绩效考核培训 1、“相对”考核法 排序法2 排序法样表.doc 对偶比较法3 对偶比较法.doc ?强制分布法4 强制分布法.doc 排名科学性（99分与69分） 权重的影响 辅以说明或量化指标 如：招聘岗位的卓越表现——使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名） 等级择一法 ：设定若干等级程度。如—— A???? 超越标准/要求