SAP批次管理设置-应用和案例.doc

SAP批次管理设置-应用及案例 1、联想集团 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日： à1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAPR/3系统，并正式启动ERP项目 à2000年1月5日，联想ERP系统并行上线 à2000年2月14日，联想ERP系统独立运行 à2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。 n联想项目实施背景介绍 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。 n联想项目实施过程回顾 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。 项目实施开始的初期，联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑； ?现在做ERP是不是时候 ?ERP实施目标应如何确定 ?ERP实施的范围与策略应如何确定，现在定义的策略与范围是否真的合适 ?ERP实施的效益应如何衡量，可不可以形成具体量化的指标 ?ERP实施中要注意哪些问题，会有哪些实施风险，如何进行有效防范 ?做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑 ?实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策 ?ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击 ?ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证 ?……等问题 从联想提出的问题我们看到一方面联想对项目的重视程度是很高的，也对项目实施作过许多了解和具体考虑。另一方面也反映出联想内部对于ERP项目的实施还存在一些其它想法，有待于在项目进程中进一步地统一思想和目标，同时在联想内部也缺乏实施这样大型项目的系统经验。对此在项目实施的第一阶段（项目范围评估和计划阶段）中，咨询方与联想内部项目成员就上述问题进行了讨论和沟通，达成了基本一致的认识。在这一阶段内还队项目组成员进行了实施方法的介绍和培训，按照德勤FastTrack所提供的方法将项目实施分为：项目范围评估和计划阶段，确定项目预期实现目标阶段，流程设计阶段，系统实现阶段和系统测试和交付阶段，共五大步；每一个阶段都遵循六条线索展开，项目管理，BRP与SAP，信息技术，流程与系统的集成，变革管理，培训与文档记录。 虽然在项目实施前期，项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备，但实施过程并不是一帆风顺的，最困难的时期出现在1999年的春节前后，有近一个月的时间项目处在停顿状态，作