方太供应商关系现状.docVIP

供应商关系管理和方太供应商关系改善 张儒修 (宁波方太厨具有限公司, 海外制造部) 摘　要—供应关系使得采购方与供应商建立合作关系，共同迎接机遇和挑战。由于外购活动的增加、产品越来越复杂，以及制造与服务的交付，还有自身供应能力的减弱，对供应商关系管理正逐渐加强，这在一定程度上成为具有核心竞争力的长期战略。—供应关系探索方法和思路。 关键词;现状;改善 与现在的和潜在的供应商以及其他外部实体建立良好的关系是任何组织的采购战略取得成功的关键。采购方组织的一项重要职责就是与每一家供应商建立最佳的关系。当前动态的供应环境决定了建立最佳关系的可能性非常小，而且根据不同的供应商类型建立起来的供应商关系的密切程度是有差异的，但是都必须以公平、礼貌的态度对待它们，这样才能使组织更有竞争力。 今天我们必须认识到，要使我们的组织成为一个一流的受人尊敬的一体供应链的成员，那么采购组织就必须同时成为一流的供应商和一流的顾客。本文通过对不同阶段的供应商关系管理进行阐述，以期为巩固、提升方太供应商关系寻找途径。 1 供应商开发阶段的关系维护 1、1 寻找、接触供应商营销人员 掌握销售的一般技巧，帮助采购人员更理性客观的判断销售人员推荐的产品。传统的销售过程包括五个方面：寻找客户、产品介绍、回答提问、获得订单、执行。采购。 5、2 根据供应商类型建立相应的供应商管理制度和方法 完成了对供应商的分类，四类供应商可以划分为两类供应商关系：一种是战略联盟关系（战略供应商），另一种是非战略联盟关系（其他三种供应商）； A 战略联盟关系 其特点是与供应商的关系由传统的交易导向型被主动和互助型所取代，集中于长期利益的合作和伙伴关系成为了主要关系。例如：宁波华劲电机制造有限公司就应该是战略联盟关系。战略联盟关系有必须具备如下特点： （1）、相互信任 高水明的相互信任是联盟成功的决定性因素。信任是建立在共同的目标和协调的能力的基础上的，它必须以频繁、开放和坦诚的信息交流作为支撑。 （2）、高层管理部门的介入和支持 （3）、频繁、开放和坦诚的信息交流 （4）、关于需求、能力、技术和新产品的信息共享 （5）、有关质量培训、管理等经验的共享 （6）、共同发展和解决问题 （7）、保密协定 （8）、持续改善合作 （9）、共享收益和共担风险 （10）、长期合同 B 非战略联盟的供应商关系 此关系的目标是要获得良好的供应商关系，并让供应商感觉到它们得到了公平的待遇。良好的供应商关系可以带来更低的生产和管理成本、更好的产品质量，更重要的是增强了对变化的反应能力，比如订单加急或增加临时订单等。 采购人员应当具有主动管理关系的意愿和促成良好关系的能力。采购组织要尝试着使自己成为供应商的首选顾客，采购人员可以以下几个方面入手： （1）、高层管理者的介入 为建立稳定的供应商关系，高层管理者对长期合作和未来关系进行协商沟通是非常重要的，特别对瓶颈型供应商尤其如此。 （2）、个人感染力 采购人员同供应商人员建立恰当的私人关系，能够形成良好的合作意愿和减少误解。 （3）、清晰的说明 有关产品、程序和合同履行的规定必须清晰，以消除理解上可能出现的混乱。 （4）、准时付款 应按时准确的向供应商付款，避免因人为因素造成漏付，延迟支付现象的发生，取消现有保留最后一笔货款不支付的做法（可以预留一定比例，一旦确认可以支付后，应立即支付）。 （5）、公平的待遇 政策必须被公平的使用。 （6）、供应商培训 向供应商提供有关质量和其他内容的培训。培训是对供应商的技能和供应商关系的一种投资行为。 （7）、开放的信息交流 高超的沟通技巧是对促进良好的关系是非常重要的，信息交流应及时、准确。 （8）、供应商反馈 定期与供应商进行面对面的交流并获得反馈信息。能够建立相互的信任，同时有助于采购方改进其采购过程。例如：询问供应商“我们的采购人员是否有足够的知识？”“我们的采购程序中，哪些方面是不易操作的？”“我们怎么做能够简化你的工作？”“怎么通过我们的合作来降低你的成本？”等等。 (9)、诚信 采购方应当成为诚信的典范。 战略供应商管理的重点应以加强全方位的信息交流，逐步形成战略联盟，形成与供应链的“血缘关系”。瓶颈供应商管理重点是采购—供应关系的维护，保证生产所需部件供货的连续性。杠杆供应商管理的重点应以市场价格为主导，利用不同的方法、工具共同改善成本结构，降低综合成本。日常供应商管理重点是形成完全竞争，注重效益的最大化。 通过不同的管理方法和管理重点的不同，形成主次分明的供应链关系，增强供应链竞争力。 5、3 建立和完善供应商抱怨或异议解决流程 采购人员对供应商的抱怨和异议作出快速和准确的反应是有礼貌的表现。我们应该建立透明的争议解决流程，并且使供应商了解这一流程的操作