特许经营体系的设计与构建特构作业 (三).pptVIP

特许经营单店经营模式设计;所选行业——化妆品零售业;屈臣氏经营模式调查报告;屈臣氏的客户定位;屈臣氏的商品服务组合;商品服务组合： 作为个人美容护理的领先者，屈臣氏从此至终将个人美容护理产品作为它的主力商品，而作为以传统药房起家的屈臣氏，保健药品仍占据一席之地，属于主力商品的范畴。 为了满足顾客不同的需要，扩展产品宽度。屈臣氏将食品、礼品以及衣饰品等等作为其辅助商品。 关联服务方面，屈臣氏提供专业性咨询服务并实行会员积分制度，通过积分给顾客带来实惠，配合促销宣传小册进行定期的每月促销活动，引导顾客、满足女性爱优惠的心理。;屈臣氏的获利模型;1、屈臣氏店铺的“年坪效”达到3-6万元； 2、屈臣氏的“毛利率”保持在35%-40%之间。 “年坪效”是指店铺在经营中平均每平方米所产生的业绩，是常用来衡量一个店铺或者一种经营模式是否成功的指标。 ;对等店（屈臣氏）获利模型： 1. 商品零售利润（自有品牌） 2. 卖场租赁利润 3. 终端陈列利润 4.财务利润;1、商品零售利润： 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是目前亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，作为商品零售店，商品零售利润仍然是它的主要利润来源。 屈臣氏的商品可分为屈臣氏的自有品牌和其他品牌的产品。 自有品牌的开发是屈臣氏的核心任务之一。目前屈臣氏的自有品牌商品已超过店内商品总数的1/3，销售额也达到30%。自有品牌因其低成本而成为屈臣氏的主要利润增长点，同时自有品牌的不断丰富也逐步强化屈臣氏的话语权，提升屈臣氏的品牌形象。;2、卖场租赁利润 屈臣氏内部除了商品货架之外，还设有化妆品专柜。这些化妆品专柜是各化妆品牌公司从屈臣氏租赁的，它们往往利用屈臣氏的品牌优势地位和优越的选址来推广商品以及提高销售额，因而每年都要付给屈臣氏相应的租金。这些租金构成了屈臣氏的另一个利润点。;3、终端陈列利润 终端营销有三驾马车：陈列、导购、促销。其中陈列排在了第一位。 陈列位置也分一、二、三等，陈列的形式千变万化，终端陈列资源自然也就成了同类产品厂家竞争的焦点 产品在终端的陈列???量和位置是由产品的品牌影响力、销量、毛利率、客情等因素来决定的。强势品牌占据最优的陈列位置既可以保证销量，提高周转率；也可以提高零售店的利润。 弱势品牌为了占据最优陈列位置则要付出相应的经济代价。屈臣氏作为亚洲最具规模的保健及美容产品零售连锁店，其品牌影响力毋庸置疑，当然也是很多弱势品牌推广市场的选择。化妆品公司往往通过向屈臣氏支付陈列费以及保证屈臣氏销售该产品的高利润来占据最优陈列位置。化妆品公司支付的陈列费也是屈臣氏的利润来源之一。;4、财务利润 从上面的数据不难看出，屈臣氏09财年每月平均销售额接近100亿港元。屈臣氏作为零售业巨头，拥有绝对终端优势。它向上游供货商购买的产品中有一部分属于赊购，加上其商品流通量大，产品更新周期短，变现能力强等特点，产品的销售收入可以直接转换为公司的现金流，从而用作其他方面的投资，获得利润。;屈臣氏总部对分店的投资管控主要体现在以下四个方面： 1、分店选址 2、人员培训 3、商品采购 4、信息反馈及物流配送;1、分店选址： 屈臣氏对分店的控制由始至终，最初的选址就是控制的一个重要内容。屈臣氏在20的时间里，由最初一线城市开设分店逐渐延伸到二三线城市。屈臣氏分店的选址都是由总部进行的，都选择在人流量大的商业中心或街道。在人流量大的地方设立分店，有利于吸引顾客。同时由于商场布局和租金所限，屈臣氏在商场内的店铺一般位于地下一层或者地下二层，一般分店的租金控制在营业额的9%---10%左右。这样既能做到节约成本又能保证客流量。;2、 人员培训 一个成功的企业必然注重人才的培养。屈臣氏作为零售公司，旗下众多分店及庞大的顾客群使得对专业人才的需求量不断扩大。为了使顾客能够获得品牌认同感，屈臣氏每一家分店对顾客都遵循同样的准则，提供同样标准的服务，而总部对人员的统一培训则是实现这一理念必要保证。总部对分店的人员规范化控制可以使总部的经营策略最终在各个分店得到贯彻实施。;3、商品采购 屈臣氏的分店数量和营业额都说明了建立统一采购体系的重要性。由于总部是大批量采购，议价能力远远强于分店，可以向上游供应商施压降低成本，保证产品质量；同时总部采用集体采购的方式极大的降低了每个分店的采购成本，使得在产品采购方面最大限度的节约成本，提高利润。;4、信息反馈及物流配送 屈臣氏提出“百城千店”计划，加快了在二三线城市的扩展步伐。这对屈臣氏的信息反馈和物流配送系统也提出了新的挑战。分店作为屈臣氏的“细胞”，保证每个分店的利润最大化也是总部坚持的目标。作为零售店铺，货物的充足供应是吸引顾客的基本条件。屈臣氏总部建立了完善的商品信息系统，同时屈臣氏在北京、武汉、广州