现代企业绩效的体系的设计.ppt

现代企业绩效体系设计目录 一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论 国企突出弊端 中国企业最大的管理黑洞 —绩效管理 中国企业家的最大困惑 —员工没有绩效执行力 一、绩效管理体系概述 (一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题 (一)绩效管理定义 以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用 绩效管理定位 绩效管理与绩效考核的区别 (二)绩效管理目的 为什么要实施绩效管理？ (三)绩效管理流程 (四)我国企业绩效管理存在的问题 员工为什么不喜欢绩效考核？ 二、 BSC的理论体系 (一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系 (一)平衡计分卡概念 平衡计分卡 （the Balanced Score Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭 平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC）是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法 (二)平衡计分卡的管理思想 三、引入KPI技术 (一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题 (一)KPI定义 KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系 隐藏在KPI后面的管理原理 (二)KPI重要作用 (四)KPI提取方法 公司绩效指标 部门绩效指标 团队绩效指标 个人绩效指标 2.职责层叠错落分解 公司绩效指标 部门绩效指标 团队绩效指标 个人绩效指标 3.战略分解 战略分解示意图 提取生产经营指标 提取内部管理指标 提取员工成长指标 部门级KPI提取方法 岗位级KPI提取方法 岗位级KPI提取方法分析 2.需注意的管理问题:绩效管理改造成功与否的因素 3.绩效管理结果运用 学习 成长类 内部 流程类 客户类 财务类 提高资产保值增值率 加强产品质量控制 加强人力资源规划 提升客户满意度 被考核部门 关键业绩指标 关键成功因素 战略重点 提高资产 保值增值率 应收帐款 管理 固定资产 管理 应收帐款 周转率 坏账比率 固定资产 利用率 销售部门 财务部门 销售部门 财务部门 分厂 信息中心 被考核部门 关键业绩指标 关键成功因素 战略重点 提高客户 满意度 大客户管理 售后服 务管理 大客户 满意度 售后服务 及时性 销售部门 财务部门 销售部门 提取客户指标 被考核部门 关键业绩指标 关键成功因素 战略重点 加强产品 质量控制 质量标准 化管理 差错品管理 质量标准化 达标率 差错品率 分厂 分厂 被考核部门 关键业绩指标 关键成功因素 战略重点 加强人力资 源规划管理 员工职业 生涯管理 培训管理 员工职业生 涯管理效率 关键岗位 员工流失率 HR部门 各部门 培训满意度 培训覆盖面 HR部门 HR部门 宣传公司KPI 培训各单位梳理本单位KPI HR部到各单位调研初步确定KPI 以初步KPI为基础，进行高层分解 确定各单位KPI 公司主管领导 主要部门负责人 宣传公司、单位KPI 培训各单位梳理岗位KPI 各单位把本单位KPI分解到岗位 各单位初步确定各岗位KPI 最终确定各岗位KPI 各单位主管领导 各单位二级机构负责人 职责产生的结果 为哪类客户服务 数量、质量 成本、时间 关键业绩指标 （KPI） 尽量量化 不超过6项 客户的要求 职责 客户 客户要求 考核指标 薪酬主管 核发工资 公司 所有员工 准确 及时 错误率不大于0.1% 每月25日之前核发完毕 销售收入 收入总额 销售过程 营销部 数量 客户 满意率 满足程度 产品与服务 顾客管理部 质量 生产 成本率 成本降低 生产过程 资产管理部 成本 新产品 上市时间 上市时间 新产品 (开发) 市场部 时间 绩效变量 维度 测量结果 测量对象 测量主体 指标 关键绩效指标维度 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题 1.关键绩效指标维度与借助流程提取 销售收入月度增长 幅度 领先 对手 提前期 公司市场领先周期 销售 毛利率增长率 客户 接受 成功率 提高率 市场 开拓 投入率 减低率 销售 预测 准确率 销售 预测 准确率 销售 预测 准确率 市场 占有率增长率 制定出市场 策略 指导市场运作 市