绩效管理的方案的设计与实践体会.ppt

院领导考核，反映上级管理者对相应部门的工作的了解和关注状况和评价意见（考评表） 内部客户的服务测评，反映服务支持部门对内部客户工作的反馈状况，通过一定样本量的统计，获得群体性的意愿（测评表） 测评案例 契元 咨询 选择绩效评价指标原则 基于医院自身的组织属性：开放的社会属性和来自政府（所有人）的要求 依据医院的中长期发展目标：长远目标转化为可执行和可评估的具体工作要求 根据部门各自的工作任务：针对行政职能部门工作内容特征获得评估指标《职能分析表》 契元 咨询 附：为什么要进行职能分析？ 针对行政职能、后勤部门开展 确认部门内部工作任务 部门内部岗位与工作任务的配置关系 获得岗位评价的依据 解决定岗、定编问题 获得服务测评的依据（行政职能部门的KPI） 契元 咨询 模拟测算 契元 咨询 绩效工资核算 作为当前国有医院生存和发展基础，提高医疗收入、控制成本支出是主要动力，也是保证员工提升经济收益的主要来源。鼓励业务科室在提升业务量的基础上，提高经济收益，形成医院管理的导向 契元 咨询 简要公式： 科室待分配额度=（科室收入 — 支出）*科室计提比例% 实际可分配额度= 科室待分配额度 · 绩效考核结果 注意：科室成本要素的构成比较复杂，不仅有可核算的合理性，同时包涵 医院自身的历史习惯和不同阶段的管理需要，非统一标准下的数学 计算公式 分配原则 业务部门在创造收支结余的前提下，获得科室分配的收入基础 业务量指标成为影响绩效分配的重要因素 业务质量和服务状况成为重要的分配要素 服务支持部门的分配依据，在全院业务收益的基础上获得分配的比值 契元 咨询 分配导向性：案例 模拟测算的重要性 确定新的绩效分配方案与历史方案的差异度 新方案对员工心理产生的影响 新方案下绩效工资额对医院资金状况的影响程度 关注比例预算，切忌制定区间值或绝对值预算 契元 咨询 绩效沟通与反馈 契元 咨询 重要性 建立绩效沟通、反馈机制是实现绩效管理的根本。没有对绩效结果的分析和产生的原因进行判断，并进行针对性的改进和提升的绩效工作不能称为绩效管理。 只有实现从局部绩效反馈到全面绩效分析，制定有效的改进措施才能使绩效工作从人力资源的技术层面提升到组织全面管理的战略层面。 契元 咨询 ●绩效反馈框架的构成 绩效单元内部反馈、沟通 ——（月反馈）科室内部讨论、分析，制定改进意见 每季度院级绩效工作会 ——（中期报告）科室将一个季度的工作状况、改进措施和效果进行汇报；决策部门制定调整方案 职能部门工作汇报 —— 基于本部门职能要求的工作分析、判断和采取的改进对策，为决策提供信息支持 年度全院绩效管理工作总结 —— 反映医院年度核心工作的状况和问题 年度绩效管理工作计划 —— 新的绩效管理改进策略和目标 案例 契元 咨询 采用统计方法提高绩效评价结果分析能力—— 静态比较和归纳 契元 咨询 KPI 科室1 科室2 科室3 科室4 科室n 指标一 指标二 指标三 …… 某一个评价周期内，某一类科室之间进行的比较，反映出某些科室在某些指标上表现的优劣状况，同时反映这类科室绩效指标的整体状况。 通过对科室绩效结果进行判断和分析，查找原因，提出解决问题的方法和改进措施。 采用统计方法提高绩效评价结果分析能力—— 科室的动态监控与追踪 KPI 1月 2月 3月 4月 N月 指标一 指标二 指标三 …… 契元 咨询 某一科室连续绩效评价中的指标变化状况，对于工作改进的有效性、服务、质量状况进行判断，并对风险进行判断和预警。 谢谢！ 契元 咨询 上 海 契 元 医 院 管 理 咨 询 事 务 所 绩效管理方案设计与实践体会 上 海 契 元 医 院 管 理 咨 询 事 务 所 契元 咨询 交流内容 绩效管理相关概念 设计方案的基本原则 划分绩效单元 方案设计 模拟测算 绩效沟通与反馈 契元 咨询 绩效管理相关概念 契元