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职务设计与派工 　　之前所谈的组织编制与核心工作，主要的重点是在部门的执掌的订定及编制的问题。当部门的核心工作 (执掌) 确定之後，接下来的就是如何让部门的人员执行这些核心的工作，因此需要设计不同的职务及头衔，并将这些工作分派给不同职务，这部分就是接下来要谈的职务设计与派工的作法与过程中应具备的观念。　　在谈职务设计与派工的观念与作法之前，先谈谈工作层次的问题，因为这牵涉到职等设计的基本观念。大家或多或少都有些经验，有些工作是无经验的人，只要学一下就会，有些真的是非得累积一些实务的经验，才可以担任。　　因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。而员工的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”或是”占职务缺”，这两者是有不同的意义。不过，这点在一般企业里，常常分不清楚。这是因为大部份的公司，并没有实施「资格制」，以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。　　例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共１０个职等。经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的人选，但该职务的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。　　此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等，担任的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。有关这一部份以後在薪资制度中，还会在提到，我们再回到职等设计的问题上继续探讨。　　了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的设计与派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人 　薪 　劳 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力 　育　 事　 资 　保　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资　 资　 训　 助　 事 　办　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源 　源 　练　 理　 务 　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经 　专　 专　 专　 员 　员　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 员 　员　 员　　 　　　　　　　　　　　　　　 职等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1.人才开发 　1-1.组织人事方针策略规划　　　　　　○ 　1-2.新人事制度导入　　　　　　　　　○ 　1-3.组织编制、职务能力及适性管理 　　　1-3-1 各部门组织机能设定审议　　○ 　　　1-3-2 人员编制修订设定审议　　　○ 　　 职等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1-3-3 职务能力表设修订　　　　　　○ 　　　1-3-4 适性要建设定审查　　　　　　　○ 　　　1-3-5 资格认证晋升主办　　　　　　　○ 　　　1-3-6 人事异动协调审查 　　　　 　○ 　　　1-3-7 定期轮调主办 　　　　　　　 　○ 　1-4.五职等以上人员招募 　　　　　　　 　○ 　1-5.人才开发育成 　　　1-5-1 教育训练制度维护 　　　　 　○ 　　　1-5-2 人力需求及养成计画拟定 　 　 ○ 　　　1-5-3 储训教育主办　　　　　　　　　　 ○ 　　　1-5-4 教育训练主办　　　　　　　　　　　　○ 　　　1-5-5 人才库资料建立与维护　　　　　　　　○ 　1-6 有关人事呈核案件审核与建议　　○ 2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定　○ 3.人事管理 　　　3-1 人员招募甄选　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-2 考绩办理　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-3 人员奖惩　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-4 生活纪律管理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-5 退抚及离职办理　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-6 人事行政命令发布　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-7 建教生业务　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-8 人事基本资料建档维护　　　　　　　　　　　○ 4.薪资管理 　　　4-1 年度薪资调整案规划作成　　　 ○ 　　　4-2 薪津核叙办理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　4