薪酬的设计之岗位评价.ppt

薪酬设计之 演讲人 : 蒋双煜 岗位评价 工作分析 岗位评价 薪酬调查 确定薪酬水平策略 薪酬制度的实施与修订 确定薪酬结构 1、岗位评价的基本概念 2、岗位评价的原因 3、岗位评价的方法及实施流程 ？？？？？？？？？？ 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 岗位评价的基本概念 1、岗位评价是针对组织的岗位，而不是针对从事岗位的人; 2、岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程； 注： 为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。 因数比较法、评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。 排序法内涵： 排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。 步骤： 组建评定小组。 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 岗位评价方法（一） —排序法 排序法举例 背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1、组建评定小组 2、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相关岗位进行排序； 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总（平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准： 结论： 总经理＞车间主任＞销售经理＞HR主管＞生产主管＞财务会计＞销售专员＞设计师 岗位 评价 者 总经理 人力资源主管 财务 会计 设计师 生产主管 车间主任 销售 经理 销售 专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 排序法（续） 局限性： 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业 岗位评价方法（二） —分类法 分类法内涵: 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 步骤： 1、收集岗位相关信息。 2、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3、对各岗位等级进行定义和描述。 4、建立评估小组。 5、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。 6、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗位评价。 等级 等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技