第2章-项目施工准备.pptVIP

第二章 项目施工准备 施工准备工作的重要性 施工准备工作是为了保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。它不仅存在于开工之前，且贯穿于施工的全过程。 意义： （1）遵循施工程序 （2）降低施工风险 （3）创造工程开工和顺利施工条件 （4）提高企业经济效益 表2-1-1 自然条件调查与作用 表2-1-2 水、电、气条件调查与作用 表2-1-3 交通运输条件调查与作用 表2-1-4主要土木工程材料调查与作用 表2-1-5 劳动力与生活条件调查与作用 1. 工作队式 2. 部门控制式 3. 矩阵式 4. 事业部式 1）工作队式特点 项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队),由项目经理指挥,独立性大。 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。 2）工作队式适应范围 适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 3）工作队式缺点 各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。 人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。 1）部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。 2）部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。 3）部门控制式优点 人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。 从接受任务到组织运转启动，时间短。 职责明确，职能专一，关系简单。 项目经理无需专门训练便容易进入状态。 1）矩阵式特点 把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。 2）矩阵式适用范围 适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。 适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。 3）矩阵式优点 它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。 能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。 有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。 4）矩阵式缺点 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时