第十四五章组织决策与工作设计.docVIP

第十四章 组织中的决策 一、道德基础 组织决策反映基本的道德原则与规定。伦理道德涉及的是个人和个人是其中一部分的组织在决策和行动中的对或错。伦理道德问题影响员工每天所做的决定。一些道德问题涉及的因素使“正确”与“错误”的区别模糊不清。结果造成许多员工在道德问题上体会到进退两难的滋味。 道德是指个人以及（个人作为其中的一员）组织的决策和行为的正或误。 1道德强度 道德强度是指与问题有关的道德规则的重要程度。它由六个因素一起按照决策者的解释来决定： ·结果的大小：指有决策或行为对个体造成的所有损害或收益的总和。 ·结果的概率：包括决策实施的可能性和它实施后会导致预计损害或收益的可能性。 ·社会一致性：指对被提议的决策或行动是好或坏的公认程度。 ·即时性：指从做出决策到产生决策结果之间的时间长度。时间越短意味着即时性越大。 ·接近性：指决策者对决策的受害人或受益人的接近感觉（包括社会的、文化的、心理的或生理的） ·结果的集中性：是一项决策所影响的人数的反应函数。 道德强度的六个因素会潜在的受到问题本身特征的影响。导致的结果是，这些因素和特定问题结合起来产生结果。假设所有别的条件都不变时，道德强度也会随着一个或更多因素的增加而增加，随其减少而减少。然而，个体可能会因为他们对决策中的道德原理和规则赋予不同的价值，而对同一决策的道德强度作出不同的评价。 2道德原理和规则 没有普遍接受的原理和规则来解决复杂情境中的所有道德问题。而且，个人和群体对什么影响道德的和不道德的行为以及决策也存在分歧。已经有人提出了许多原理和规则来为人的决策和行为做道德辩护。从为自我中心决策辩护，到仔细考虑他人权力和成本，这些都有涉及。 （1）自私的原则：下面的三条道德原则尽力为自私的决策和行为辩护。 ·享乐主义原则：个体或组织可以按照其自身的利益做任何事情，只要不明显犯法 ·强权即公理原则：个体或组织可以做任何事情，只要其认为有足够的权力而不用考虑一般的社会传统和普遍的实践或习惯，但是不要明显不合法。 ·组织利益原则：个体或组织要在对组织有效以及有助于实现组织目标的基础上行动，只要不明显犯法。 （2）平衡利益原则：许多雇员和组织都倾向于通过尽力平衡多方的利益来使自己的决策和行动正当化。下面就是这方面的三条原则： ·手段-目的原则：个体或组织行动基础是，只要存在一些大体上是好的方面，就能以此来为其中不道德的事情开脱，只要不明显犯法。 ·功利主义原则：个体或组织行动基础是决策所带来的好处是否超过它带来的损害，只要它不明显犯法。 ·专业标准原则：个体或组织行动的基础是：决策是否能在其同事小组面前解释，只要它不明显犯法。 这些原则为组织中的许多决策提供了道德基础。他们有助于解决道德两难问题，如为解雇员工找出正当的理由，但是同时又认识到有责任向员工提供职业咨询以及有责任给予那些被解雇的员工一定的解雇费。 （3）关心别人的原则：指从那些受影响的人和整个公众的观点来考虑决策和行为，主要包括以下三条主要原则： ·败露原则：行动的基础是，当与决策有关的原理性原则和事实败露时，公众会有什么反应，但是不要明显不合法。 ·分配公正原则：个体行动的基础是，平等对待个人和群体，而不是非常武断的随意决定，但是不要明显不合法。 ·黄金规则原则：行动基础是，自己设身处地地想，受决策影响的人会是什么感受。 这三条道德原则通常通过法律、管理条例以及法庭裁决而强加在一定类型的决策和行为上。事实上，政府把道德原理和规则强加给那些组织，希望他们在一定的情境中可以遵守。 正如前面所说，管理者和员工的决策和行为有可能道德或不道德，这种道德或不道德的程度并非单一因素所能影响的。然而，对于如何把道德决策整合到组织的日常生活中去，可以参考以下一些行动建议： ·高层管理者必须对其他管理者和员工证明自己对道德行为和决策的承诺。 ·明确的道德规则是必要的，但是只要遵守它才有意义。 ·应该建立一个揭发或关心道德问题的程序，并遵守它。 ·员工必须参与道德问题的识别，以便共同理解问题，并寻求解决办法。 ·绩效评价过程必须考虑道德问题。 ·与道德问题相关的组织优先权和所做的努力需要公开化。 3关心他人 4收益与损失 要评估一项决策的收益与损失，需要先考虑受决策影响的个人的利益与价值。当个人认为某一情境有价值时，他总希望它能继续或今后再发生。价值就是个人内部相当持久而深深隐藏的欲望。最近，全球道德研究所做了一份全球范围内的调查，要求被试从15中价值中选择在其日常生活中具有最重要作用的五种价值。选择最多的是真实，接下来是同情，责任感，自由，对生命的尊敬。选择得最少的五种价值是对老年人的尊敬，投入，荣誉，与社会的和谐，谦虚。 人们通常用功利主义原则来衡量收益与损失，在判断决策的道德程度时，功利主义强调把最大的利益提供给最多的人。持