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运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根　使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 中国最大的资料库下载 通过大量技能培养　增强项目　增强能力 目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 －项目管理 －解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 －优先排序/决策 －沟通技能 高层管理者1日　　　　-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日 流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日 项目成员的技能培养　2日　　　-模拟- 相关经理召开移交会议　1天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 － 微流程的基本原则 － 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造　影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点 1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务 　 流程根本性的改进　使企业拥有持久 　 旺盛的竞争力 2　迅速并持久地获得利润的量化成果 3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法 4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上　同时也考 虑到其它关键因素（例如　组织　业绩 管理　异地协调　异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程　再造项目旨在满足非 常具体的客户需求－不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务　如有需 要　麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的　非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整　这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99 案例1　家用电器公司 收入　　　　　　　　＋6% 成本　　　　　　　　－12% 存货　　　　　　　　－54% 订货至送货时间　　　－67% 案例2　电子消费品公司 成本　　　　　　　　－21% 存货周转　　　　　　＋170% 供应商供应到货时间　－70% 95　　　96　　 97　　 98　　　99 118 102 82 102 90 典型效果 在时间　质量和成本三方面　获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） －50 －30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 百分比 产品开发得到显著改进 产品规划　　　　项目管理 一般性规格　　　　详细的规格 非常详细的规格　　　系列开发 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力　以流程为导向的 部门组织 质量在通过门时有把关 更多地利用供应商 的专业知识 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） 数字化模拟测试 （DMU） 每个部件的预测试 更多 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25%　　　　　　　　　　?项目过程更透明（“大门文化”） 测试所需时间　缩短25%/50%　　　　　　　　　?材料成本　降低25% 麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程 项目重点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果 制定新的决策流程　　　　　　　　　　　　　　　　?提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理　　　　　　　　　　　　　　　 ?高质量的系统认证概念　并使 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　概念得以