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* 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 招商局集团主要是靠产业经营来实现盈利，其利润的主要组成部分为经常性利润。招商局认为，靠资本运作而实现的外延式增长能够为企业带来利润，但增量最终要转变为存量资本，企业经营的好坏最终还要看存量资本的运营效率。基于此，2000年招商局进行战略重组以来，一直重视提高存量资产的运营效益，坚持不懈地抓好经常性利润的提高工作，走内涵式增长的道路。 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 1）多元化发展、专业化经营 招商局集团一直保持着多元化发展的战略，其涉足的行业包括交通基建、金融业、运输物流、工业贸易、房地产等，这种策略可以使企业抓住更多的商业机会，同时在某种程度上分散经营的风险。同时，在具体到各个行业时，招商局采取专业化经营的策略，将性质相近的行业或业务整合到一家公司，如工业集团、金融集团等，由它们对特定产业进行专业化运营，招商局集团作为母公司来控股管理。 2）主导产业控股，非主导产业放弃控股 招商局强调对主导产业的控股地位和控制能力，特别是核心产业，要能够主导产业和业务的发展方向。在非核心产业，不控股（如放弃对平安保险的控制）。 3）产业整合，培育核心产业 招商局确定了四大核心产业：交通基建、金融、地产和物流，其目标是把四大核心产业都发展成上市公司。在非核心产业中，一类是投资性资产，招商局不作为管理者，只是被动的投资者，主要着眼于这些投资的效益回收，如果效益稳定，未来将会保留，但也不会再做过多新的投入；另外一类是非核心产业，招商局将寻求机会在资本市场上进行转让或者寻找新的战略伙伴共同经营。 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 招商局集团有限公司 招商局轮船股份有限公司 招商局集团（香港）有限公司 招商局国际有限公司 香港明华船务有限公司 招商局工业集团有限公司 招商局金融集团有限公司 香港海通有限公司 招商局蛇口工业区有限公司 华建交通经济开发中心 中国交通进出口总公司 重庆交通科研设计院 招商局漳州开发区有限公司 中国招商国际旅游管理总公司 北京办事处 上海办事处 广州办事处 分工 总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心； 总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。 总部主要负责整个集团公司的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的利用。 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 集团总部与子公司间分工定位 总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。 总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心； 集团总部制定整个集团的发展战略，包括集团的业务组合、所属子公司的发展方向等，并监督控制所属子公司的战略实施情况； 总部主要负责整个集团公司的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的利用 集团总部对企业内部资源进行合理配置，包括对各个业务领域的资源投入、所属子公司的资金投入以及资金保值增值的考核等。此外，由集团总部集中控制的功能还包括资金管理，如现金流量、利润分配、融资等，财务管理，如财务标准、财务政策等，以及重大人事任免、法律等事务。 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 招商局集团在治理结构方面的先进经验 招商局在对外投资时，注意使自己只处于相对大股东的地位——有其他股东权益在，政府的行政干预要少的多； 战略合作伙伴选择非常慎重 A、选择“门当户对”的企业合资：招商局集团在对集团级及众多下属子公司做统一战略时，无论是兼并还是合作，在选择合作伙伴上非常慎重，选择的对象标准都比较高。如中集、招商银行、平安保险等企业的大股东基本上都是知名度较高的大型企业，股东们有着“共同语言”。这样的股东结合，有利于董事会作出正确而有效的决策。 B、引进强势股东，提高业务及管理水平：如：平安保险不仅有国内董事，也引进了摩根、高盛两个外资股东，董事会就各有一名来自摩根和高盛的外籍董事，外籍董事熟悉国际保险业运作，又深知董事会的规范运作。 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 1）重视经常性利润 在招商局发展过程中，由于国家政策惠顾以及资本运作，大额特殊收益等对盈利产生了较大的影响，2000年企业变革以来，招商局强调今后要充分重视经常性利润的工作，将经常性利润的提高作为企业的一项长期的、永恒的工作抓好。 2）加强财务信息化建设，