医院ISO900流程管理.pptVIP

* * 顾客希望的绩效 Q：检查项目是否正确、检查结论正确 C：检查项目是否合适、价格合适 E： 出报告时间短 R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错） * 举例：检查流程（顾客 ） * 医院的流程管理体系如何？ 衡量流程绩效自我诊断的9个问题 流程的目标是否明确？ 流程中职责是否明确？ 流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？ 流程的接口是否清晰？ 流程资源是否充分？ 流程的输入输出是否明确？ 流程是否有效执行？ 流程是否有效监控？ 流程的目标未达成是否进行了改进？ * 案例分析 深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产妇感染 深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件 重庆120救人事件 日本3名医生的业务过失罪 * 流程的分类 层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 类型 业务流程 管理支持流程 功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程 * 医院的关键流程是什么？ 诊疗流程？ * 如何设计流程管理体系 5项基本原则 以顾客为关注焦点 以目标为导向 系统化管理思想 考虑组织整体利益而非部门利益 兼顾资源的现状（人员/设施/技术） * 以顾客为关注焦点 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 * 以顾客为关注焦点 先设计顾客流程 站在顾客角度思考问题 主动服务取代被动服务 * 顾客到医院看病最关注的是 疗效？ 关注服务特性： 设施、能力、人员、材料数量 等待时间、提供时间和过程时间 卫生、安全性、可靠性和保密性 应答能力、方便程度、礼貌、舒适 环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性 技艺水平、信用和有效的沟通联络 * 举例：医院诊疗流程（顾客/医院） 预约 挂号 接受诊断 初步结论 检查 结论 住院 门诊治疗 获得药品 出院 导诊 接待服务 分诊 接诊 检查 诊断 住院 门诊治疗 提供药品 能否到医院就立刻能够看病？ 出院 结论是否正确？ 用药是否合适？ 药品有无差错？ 用药 康复 ？ * 案例分析 接诊流程与子流程 顾客关注点 衡量绩效目标 影响绩效的关键要素 * 住院护理流程 * 入院接待流程 * 医院的业务流程再造 再造的定义： 再造就是对战略，增值营运流程以及 支持系统、政策、组织结构进行彻底、根 本性的重塑，以达到工作流程和生产率的 最优化（《再造手册》 * 再造的好处 管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高 IBM信贷组织（信贷7天-14天缩短为4小时） 柯达组织产品研发时间缩短50% 成本减低，提高效益 瑞士某医院手术室使用率提高30% 波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元 美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研） 顾客满意度提高 英国TSB集团（银行业务）提高5% * 业务流程改进/再造八步骤 一、流程识别描述 五、评估分析现流程 七、流程试运行 六、设计未来流程 四、建立改进模型 三、确定改进团队 二、确定关键流程 及改进目标 八、管理流程 * 三.医院的价值链与赢利模式 * 主体流程示意图 市场调研 产品策划 采购 诊疗提供 医院战略 营 运 流 程 行政及人力资源管理 IT管理 支 持 流 程 财务与成本管理 风险管理流程 营运风险与危机处理管理 客户服务 医院的价值链与赢利模式 * 医院的价值链与赢利模式 医院如何提高盈利能力？ * 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 分包服务 销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 治疗 药品 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 费用 营运资金 固定资产 - – – + 管理费用 + + + + 检查 住院 影响因素 服务 * 医院的价值链与赢利模式 对医院：最增值的流程是哪些？ 对顾客：最有价值的流程是哪些？ * 客户服务流程 从需求到售后全过程 每个环节都产生价值 有些价值直接以收入体现 有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上 * 客户服务 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分 * 提高服务收入的途径 服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘 服务深度的增加 技术的改进 服务链的延伸 客户关系管理 服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容 途径 方法 让客户成