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员工激励与绩效考核 §1 员 工 激 励 员工激励的基本理论 员工激励的主要技术 一、员工激励的基本理论 激励就是通过发现个人或团体需要，并把这种需要作为新的刺激因素来激发其愿望，提高工作效率，并使之能感到满足的过程。 员工激励的基本理论 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 弗鲁姆期望理论 亚当斯公平理论 波特－－劳勒综合激励模型 二、员工激励的主要技术 文化激励 组织激励 薪酬激励 （二）、组织激励 构建学习型组织 下放权力 设计好的工作 实现有效授权的九大障碍 不信任员工 害怕失去对任务的控制 过高强调自己在组织中的重要性 以为自己可以做得比别人好 害怕削弱自己在组织中的地位 喜欢与部下争功 认为授权会降低灵活性 害怕影响员工的正常工作 他们不了解公司的发展规划 §2 绩效考核 绩效评估的内涵、用途、内容 设计绩效评估系统 绩效评估的方法 绩效评估的内涵 绩效评估是指按照事先制定的标准对员工的工作行为、表现及其结果所进行的评估。 绩效评估的用途 绩效评估是员工任用的依据 绩效评估是员工调配和升迁的依据 绩效评估是员工培训的依据 绩效评估是确定薪酬的依据 绩效评估是员工激励的途径 绩效评估的内容 员工工作态度 员工工作能力 员工工作绩效 设计绩效评估系统 寻求广泛支持 建立绩效标准 选取评估方法 确定评估者 决定评估时间 保证评估反馈 制定绩效标准考虑的因素 目标相关性 标准的缺陷 标准的污染 可靠性 评估者的选择与培训 1、不同的评估者 上司评估 自我评估 下属评估 同事评估 顾客评估 360O评估 2、评估者培训 晕轮效应 近因效应 中间趋向误差 过分宽容误差 过分严格误差 刻板效应 偏见 归因 评估面谈的形式及原则 1、面谈的形式 告诉和说服面谈 告诉和聆听面谈 解决问题面谈 绩效评估的方法 比较法 特征法 行为法 结果法 比 较 法 简单比较法 交替比较法 范例比较法 配对比较法 强制分配法 特 征 法 图示评估法 多重标准尺度法 评语法 行 为 法 关键事件法 行为锚定评分法 行为观察等级法 * * 需要 产生 要求 引起 压力 导致 行动 引发 满足 图1 需要—要求—满足连锁过程 报酬的效价 对努力与报酬 关系的判断 努力 工作能力 理解能力 工作成就 看到了公平 的报酬 内在的报酬 外在的报酬 满 足 产 品 战略伙伴 价值观 工 艺 组织原则 竞 争 力 防 仿 力 工具人 经济人 社会人 自我实现的人 2、面谈的原则 要求自我评估 要求参与 表示欣赏 最少的批评 改变行为方式而不是改变人 注重解决问题 表示支持 建立目标 常规的后续工作 量表评定法实例 备注：如果他不花太多时间反复核查，他的产量会更高 √ 应该增加 基本符合工作标准 经常有高质量 5．工作容量： 能够接受的工作质量 备注：他所完成的工作经常是最高质量的 √ 需要提高 基本符合工作标准 持续保持高质量 4．工作质量： 工作的完整、整洁和正确 备注：当分配给他新工作时，乐意接受 √ 在浪费时间，需要监督 稳定并愿意工作 非常刻苦 3．运用能力： 对工作的运用能力 备注：当要求做出选择时，表现较好，但不会主动去选择；某种程度上缺乏自信 √ 缺乏想像力 具备必要能力 非常具有 2．自主性： 引发员工想去做和开始做的能力 备注：在蒸汽工程方面尤为出色 √ 需要指导 已具备相关知识 非常专业 1．工作知识： 理解与他或她工作有关的全部术语 此表用于员工的工作绩效，在最正确的方框内打勾（√），并可在“备注”栏中做有关员工行为的评价和描述。 说明：请指出员工的工作是否高于（+）、等于（0）或低于（-）以下各标准： 1． 当问题出现时，员工有良好的判断力并能提出解决方法，但却不会采取行动杜绝问题的发生。（中等的解决问题能力） 2． 员工缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议。（低的领导能力） 3． 员工非常合作；在员工合作中起到领导作用；以积极的态度完成工作。（高的协作能力） 4． 员工具有有效监督能力；对生产力、生产质量和员工自身发展有信心。（中等的领导能力） 5． 员工对同事和工作分配持有争议或有戒心。（低的协作能力） 6． 员工通常都能和睦相处，但在工作分配时则会产生分歧；能够如其所望地与同事合作。（中等的协作能力） 7． 员工不擅长于处理问题；判断能力较差，并对潜在的困难考虑不足。（低的解决问题能力） 8． 员工能够预见到潜在的问题，并提出创造性的备选方案；关注于后续措施。（高的解决问题能力） 9． 员工有方向性；能够有效地协