人力资源管理师三级课件-培训和开发.ppt

培训与开发 王凯 培训与开发管理者的新定位 从单纯的培训转向咨询式和教练式培训－诊断问题、教会办法 设计师和开发师：设计和开发用来培训员工获取与创造绩效相关的具体的技能和知识的信息和经验课程体系 教育者－培训师－推动者：采用技术等手段与个体员工和团队建立互动关系以分享知识，并帮助他们掌握如何和合适应用这些知识 信息技术专家－显性知识管理者：确保信息和学习在需要的时间和地点以可用的方式获得、传播和理解 人才战略家：确保员工的胜任素质与组织和社会的要求在短期和长期内都相匹配 网络中枢：帮助确保知识在个人和团队间传播 研究者：用科学技术手段去确认和描述现在正在进行或需要开展的学习 企业对培训认识的误区 培训观念误区 自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论 培训管理误区 培训只是培训部的事情 培训只针对中基层员工 笼统培训管理层 轻视培训后期监督和人才提拔 鼓吹培训是一种福利 对培训定位的认识不清 培训没有建立在深入的需求分析上 培训项目设置不科学 监督手段不力和沟通渠道不畅 培训缺少有效的评估机制 培训成果缺乏转化环境 人才流动下的愤怒与恐惧 不注意选择培训公司 学院派和经验派的权威之争 培训是个筐，什么都往里面装 培训对企业的意义 培训的作用 有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程 1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化 3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力　　 4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力 培训的作用 培训管理流程 课程内容结构 一、培训需求分析 为什么要做培训需求分析？ 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节 总经理要求培训计算机技术的案例 培训需求分析的作用 培训需求分析的分类 综合性培训需求分析 单项培训需求分析 培训需求分析的内容P116 培训需求的层次分析 培训需求分析的内容 培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 培训需求分析的实施程序P118 培训需求信息的收集方法P122 培训需求分析模型P125 循环评估模型 撰写员工培训需求分析报告 主要内容： 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或动议 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供参考意见 其他内容： 附录 报告提要 实施培训需求调查应注意问题 了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 确定受训员工期望能够达到的培训效果 注意个别需求与普遍需求之间的关系 培训需求分析存在的问题 忽视企业战略发展 过分强调员工个人培训需求 未找到真正的培训需求 二、培训规划制定P127 培训规划内容 年度培训计划的构成P128 目的 原则 培训需求 培训项目的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 制定培训规划的步骤和方法P129 制定培训规划的步骤和方法 年度培训计划的制定 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 年度培训计划的经费预算 培训经费来源 培训经费的分配和使用 培训成本——收益分析 培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 三、培训组织与实施P135 内部培训 前期准备 培训实施 知识或技能的传授 对学习进行回顾和评估 培训后工作 外部培训 审批 培训合同 工作协调 培训前期准备 培训课程的策划 培训师选择与开发 培训实施前准备 培训课程策划 培训师选择与开发 选择培训师的要点： 外部培训师或培训机构 公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格 如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与 内部培训师